2005年9月20日，作为中国民族工业的代表，海尔创立了“人单合一”商业模式，十年后的2015年9月19日，张瑞敏穿着笔挺的深色西服再次出现在公众面前，以略带山东腔的口音详述着海尔近年来的巨变。

按照传统的观点，一个企业大致可用组织、营销、管理三维坐标进行定位。可如今，当你走进这个全球最大的家电帝国会发现，传统企业遵循的“正三角”形科层制架构被打破，西方盛行的线性固定管理流程被废除，最为常见的员工雇佣制被舍弃。

倒逼着张瑞敏推动这场变革的是家电业薄如刀片的利润。很长一段时间内，中国家电行业的平均利润率仅为2%-3%，跟许多制造行业一样，家电业也正面临规模制造的产品越多，销售的难度越大、积压的库存越多等难题，最后家电商只得降价促销，对品牌和利润带来巨大的伤害。

十年前，张瑞敏就看到了传统家电业的弊端所在，希望通过“人单合一”商业模式，实现员工与用户的交互、企业与市场的对接，从而摆脱行业困局。可多年后，他却猛然发现，企业的规模越大、渠道越长，与用户的距离越远，“企业与市场始终是分离的”。

为了达到真正的“人单合一”，近年来张瑞敏把海尔作为实验室、推行了一场自我颠覆式的变革。尽管表面看去整体规模依然庞大，还是以家电为核心产品，可如今人们最熟悉的海尔却已变得“面目全非”。

任何的企业变革，归根结底都是人的变革。在互联网风暴的冲击下，在企业不断自我颠覆和探索试错中，每个海尔员工经历了一次痛苦的转型。

巨变

32岁的孙传滨原是青岛海尔洗衣机厂的一名员工，在这次变革中，他通过竞标抢单成为海尔免清洗洗衣机“小微主”（即创业团队负责人）。

传统企业是按照生产线性流程设置架构，如采购部、生产部、市场部。可如今，海尔内部却只有三类组织——平台、微商与创客。

传统企业先生产产品，再寻找顾客推销，孙传滨操盘的“小微”恰恰相反——先有用户再有产品。杨君是一位来自北京的海尔用户，当她把满是残垢洗衣机内桶照片贴到用户群里，提出有没有给孩子专门使用的免清洗洗衣机时，竟得到了五六万用户的响应。

这一建议被采纳后，通过546万人次网络交互和网络设计大赛，海尔从800多个解决方案中遴选出10个解决方案。在海尔洗衣机平台公开竞争中，孙传滨成功竞标、成为免清洗洗衣机“小微主”，全权负责这款新产品的研发、生产和销售。

此前，作为传统企业的员工，孙传滨被海尔雇佣，由企业付薪，日常的主要工作是执行领导的决策与命令。可当他成为“小微主”后，一切全变了。如今，孙传滨与海尔的关系是动态合伙人，海尔将经营权、用人权和分配权交由小微。作为回报，小微企业开发出新产品，海尔占有一定股份。孙传滨团队的薪金不再由海尔发放，转而由“用户付薪”。

海尔“免清洗用户小微”共有四个创客，在网上广泛收集用户信息、形成产品方案后,一人与“设计小微”联系研发，一人与“线体小微”联系生产，一人与“营销小微”联系网上销售和地面销售。他们是原来洗衣机厂的不同部门，现在组成了一个独立核算的实体，进行自组织、自管理、自创业。

员工转变为创业者，身边变了，不得不面临着转型的痛苦。数十年来，员工被雇佣，由企业付薪，被培训为强有力的执行者。可如今员工们猛然发现，企业最需要他们具备的能力不是执行而是创业。

企业要将权利交给小微主，权利大了，所须承担的责任压力与市场风险也随之倍增。传统企业实行岗位付薪，在哪个岗位就有多少薪酬。企业变革后却开始对平台主、小微主、创客们“断奶”，实行“用户付薪”政策。即，一切人员的收入来自市场，如果没有销售收入，海尔只给每人发放月均2000元的基本酬、保证基本生活，如果连续挣不到钱就地解散。

从衣食无忧的安稳工作到迈入充满风险的市场，孙传滨坦言，最初整个团队都深感压力巨大。产品能否顺利研发、能否被用户接受、团队能否完成业绩任务，这都让他们一度陷入迷茫。事实上，孙传滨和创客们曾有两个月，只拿到两千元的基本酬。

2014年6月底，这款与用户交互、研发的产品上市，半年销售就高达20万台、销售额7亿元，2015年预计销售100万台、销售额将达40亿元。据中怡康数据显示，免清洗洗衣机上市前一年，3000元以上洗衣机市场的总销量只有30多万台。这意味着，免清洗洗衣机上市一年的单品销量卖出了洗衣机一个行业的市场销量。

随着免清洗洗衣机上市热销，孙传滨团队也获得了“超利分享酬”。

阵痛

海尔从大规模制造向大规模定制转型，须有两个前提条件：其一，与用户交互，采集用户需求，使其从产品研发到制造全程参与；其二，打造柔性生产线、建设智能工厂，把用户纸上的创意变为现实的产品。

作为一家制造型企业，生产工人占企业人员的比重在70%以上，生产环节的变化同样巨大。从2012年起，海尔陆续在沈阳、郑州、青岛等地建成了多个智能工厂。可工厂越智能，用工的数量就越少。

侯守成原是海尔滚筒洗衣机厂中的筒体冲压设备操作员，原来整个筒体冲压车间一共90多人。当他抢单到青岛滚筒互联工厂、成为一名创客技师后，智能工厂这一工序只剩下他一个人。

智能工厂对于留下的员工也有着更高的要求。侯守成从一个工序的简单机械操作转而要操控整条高端内筒线体自动化设备。在与新西兰专家交流中，他学会了看设备图纸，记住了每个零部件的组装和维保重点，在设备故障时能对设备维修。同时还要对设备调试、维护保养、技术改进等。

在沈阳智能工厂，制造总监候庭毅向经济观察报记者介绍到，传统冰箱工厂，将门壳搬下生产线、运至固定工位这一工序需二三十人，每个门壳二三十斤，每人每天要搬运1500个，劳动量巨大；在互联工厂，门壳与内胆、箱门与箱体被嵌入芯片，实现“物—物”互联，完全由机器精准匹配、搬卸运输，完全不用一人。而整个工厂用工的数量不足相同规模工厂的一半。

有些达不到业绩指标的员工，有些是没有订单的员工，有些是企业不再需要的工种，过去两年间，海尔累计裁掉了高达2.6万名员工、占总人数的近一半。其中包括大量中高层管理人员。因为在扁平化组织架构中，中高层往往没有用武之地。

近年来，一批与张瑞敏一起打江山的元老因各种原因相继离开海尔。其中，青岛海尔原董事喻子达、曹春华自2013年4月份起不再留任青岛海尔董事会；2014年，海尔中国区总经理靖长春也辞职而去。据不完全统计，仅在2014年上半年，海尔中高层的裁员数量已超过百人。

张瑞敏原本希望，“员工不再作生产线的附庸，成为自己的CEO”，帮助每一个员工都迅速孵化出来，从内部破壳而出。可事实上，多数人从执行者转向创业者却并非朝夕之功。

一位海尔老员工回忆道，过去两年中，留下的海尔员工人心惶惶，要么担心被裁掉，要么担心业绩完不成。由于取消了雇佣制，海尔不与员工签订任何劳动合同。小微团队创业后，员工还与原来在海尔上班基本一样，但却成了海尔的业务关联方，有些只能与第三方劳务公司签约，让人找不到过去的归属感与安全感。

组织颠覆、人员裁撤本已招致诸多非议，由此引发的业绩下滑更是把海尔推向了质疑的风口浪尖。2010年，海尔集团实现营收和盈利分别是1357亿元、62亿元。当年，美的集团营收突破1000亿元，净利润31.27亿元；格力电器实现总收入608.07亿元，净利润42.76亿元。可到了2013年，被老对手格力(108亿元)和美的(73亿元)反超。

一时间，“海尔不行了”的言论甚嚣尘上。身处舆论的漩涡，张瑞敏把自己境地比作变法中的王安石。那句“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”，也成了这位变革中的CEO留给自己的安慰。

探索

企业的变革归根结底是人的变革。尽管组织、营销、管理可以一夜之间变换，但“人”的转型却是一个漫长而痛苦的过程。

这种痛苦，对于董事局主席张瑞敏来说，不仅是来自外部的质疑和非议，更是来自于要亲手把自己花费数十年心血建立起来的整套管理体系完全颠覆。

多年来，张瑞敏按照西方管理体系搭建起的“正三角”形科层制组织架构，海尔仿照GE建立起的200多项固定管理流程，企业培育强有力的执行团队……正如张瑞敏所言，“原来成功的做法现在都要摒弃掉”，而这些恰恰是过去十年间支撑海尔帝国的基石与支柱，恰恰是为海尔赢得无数信徒前来顶礼膜拜的光环所在，恰恰是在张瑞敏内心引以为傲的。

所幸，如今海尔有望走出最为剧烈的阵痛期。海尔通过与用户交互，创造出“雷神游戏本”、无油压缩机冰箱、智能烤箱等一系列全新的商品。截止2015年7月，海尔共建立起21个平台，200多个小微，77%的小微年销售额过亿，而每个小微团队的核心成员只有七到八人。这让张瑞敏能更加坦然的面对公众，更加有底气的讲述过去发生在海尔的种种动荡与阵痛。

不过，海尔的变革毕竟刚刚开始。在毫无经验可寻的“无人区”中探索创新的孤独与迷茫，仍然不时写在这位传奇CEO的脸上。

“80年代，我们学日本的精益管理，之后学美国GE。”一直以来，张瑞敏为海尔的发展寻访良师。可如今，对比近年来海尔推行的变革，现实中却无法找到相近的案例；翻遍了全球知名学者和机构的论著，也无法寻得现成的良方。

2015年9月19日，张瑞敏在“人单合一2.0”发布会上做如下开场白，“遍访欧美企业，几万人的规模进行自我颠覆，目前为止只有海尔一家，再也找不到可以借鉴的目标”。