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陈冬华，中国国际期货公司总裁

1966年生于浙江台州。1986年毕业于东北大学，之后就职于上海宝钢冶金建设公司。1993年进入中国国际期货公司，历任公司交易部经理、总经理助理、常务副总经理，现任公司总经理。

访谈精彩语录：

中国国际期货，能够始终领先行业半步，关键是企业具有“忧患意识”。

最核心的就是一个“人”字，企业的经营，其实经营的就是人。

在期货行业，个人成长及发展一定靠的是积累。

所谓专家服务是你够专业，并且提供个性化服务。

产业客户的需求在哪里，我们就向哪里发展。

把客户服务成“傻瓜” ，你的工作就到位了。

中国国际期货要做一个长跑运动员，因为这个行业在我看来，最需要专业和坚持。我们不会太在乎周边短跑运动员，短跑或许爆发力很强，但做不成“百年老店”。

分类监管出台以后，行业2-3年内有一个并购重组的趋势。

期货行业好的公司开始“不差钱”。

品牌它具有一定含金量，不是仅仅一个名字。

在国际期货内部，企业文化最核心的部分就是人才战略。

期货公司经营的就是风险，因为这个市场就是管理风险的行业。

风险控制是期货公司服务的一个重要部分，做的好，它就是一门艺术。

期货市场的开放与国际化，是大趋势，不会改变的。

期货中国1：陈总您好，感谢您能够在百忙之中接受期货中国网的专访，作为行业翘楚，今年上半年中国国际期货业务依然快速发展，最新的数据显示公司保证金总额已达到33亿元；上半年代理成交量达到3905万手，同比增长17.93％，成交金额为21045亿元，同比增长11.97％；上半年公司利润总额超过4500万元，同比增长13.88％。 中国国际期货是如何保持如此高速并且稳健的发展的？

陈冬华：中国国际期货，能够始终领先行业半步，关键是企业具有“忧患意识”。实际从金融服务业的角度来讲，任何公司都像逆水行舟，不进则退，而且市场的发展非常快，特别是理念，日新月异。如果说要想保持保守的经营，我认为没有出路。

所谓领先半步，就是有时你太过于靠前，可能成为“先烈”了，我们要做的是“先驱”，不能做先烈，还要符合形势去做创新。从长期的角度来说，是要根据形势的发展要做出相应的调整战略。

整个行业的发展最关键的，就金融服务的领域来讲，最核心的就是一个“人”字，企业的经营，其实经营的就是人。把人用好，人尽其才，扬长避短，放到他能发挥作用的岗位上，我认为这才是最关键的。

期货中国2：中国国际期货率先在业内开辟了产业链的发展模式，可以说是行业内“第一个吃螃蟹”的人，我们这里想了解一下，是在一个什么历史条件下促成这样的模式，或者说是一个什么样的“渊源”，使得国际期货发现自己的发展模式？

陈冬华：这个模式其实是中国国际期货在97年的一个转型。公司成立于92年，刚开始发展非常快，但是到96年开始，国内开始清理整顿了，市场每年都在下滑，当时，这种情况下，我们自身经营很不稳定。以前期货市场是以投机为主的市场理念，比如来个资金大的客户，做几把，可能公司保证金和收入就上去了，一旦不做，保证金马上下来，公司也没有收入来源，所以当时公司的经营起伏很大。

另一方面，就是前面讲的人才问题，期货公司经营的其实就是“人”。最早期货行业都是学香港台湾的经纪人模式经营的，来公司三个月，你没客户就要走人，就算你有客户，一旦客户没了，你一样要离开，于是我们发现很多优秀人才流失了。很可惜的是，有些人当时很愿意在这一行干，有些人可能是适合做服务的人，有些又或许是可以做研究的，又有一些是适合做管理的，但是当时这样的环境下就是因为他开发能力差了，或者是说开发能力也不差，只是刚刚起步的中国期货市场作为新生事物，融入资本市场还有个过程，他只有离开，没有一点生存和发展的空间。这点，对于公司来说，也是个雪个加霜的事，人员流动性太大，开发目的性太强。

所以在这个时候，我们在97年正好有一个契机。当时的苏州交易所，来公司和我们做交流，计划召开一个豆粕企业的座谈会。于是我们就往这方面去做，这当然并不是根本的原因，只是一个契机，当时我们正在摸索期货公司的经营模式，大家都在探讨，期货公司应该怎样经营才能获得持续发展？于是我们从学术的角度发现，期货的本质是为现货企业规避风险的。那我们就应该从本质上着手，找真正对期货市场有需求的人。当时我们认为，只要是产供一条线上的生产企业，经营都要承担一定的风险，在客观上就有对期货市场的避险需求。只是说由于机制上或者认识不到位的原因而没有开始利用期货这个工具。那么我们就开始找这方面的企业，相对来说目标是容易锁定的，接着再去选品种，刚开始是选错的，找了一些饲料厂，运营1年多，发现豆粕市场很难做，他们做期货的可能性很小，大豆等农产品一类的企业对期货的认识，远远没有金属这一块来的成熟。

发现问题后，98年我们又开始转品种，于是决定把铝行业作为我们的一个突破口。但是按照我们原来经纪人的模式，进入这个行业肯定是没有办法做的，要开发这些客户短短2-3个月几乎不可能，至少得坚持一年以上。所以我们考虑改变经营机制。就开始给经纪人相对固定工资，让他在在保证基本生存的前提下，开始跑客户。最后发现，跑企业学到非常多东西，到了99年，我们自己对期货市场也更深入了解了。于是，我们开始组团队，再建品种事业部，专门为企业服务。我们的“研究带开发”战略，说心里话是“学习带开发”，我先当学生去学，经过一年多时间，发现学会了怎么服务企业，同时对投机客户的服务能力也得到了大大的提高，涨跌你能讲出一些所以然来了，发掘了涨跌背后现货的供求关系的市场因素。这样的话，客户开始感觉你比较专业了。人是可以慢慢提升的，在期货行业，个人成长及发展一定靠的是积累。实际上，我们最初事业部的一些人从开发能力来说其实是不强的，但是他有这样的恒心，在开始一年多的时候一个客户都没有，经过2年多后发现效果出来了，客户一进来就是几千万。

99年我们尝到这个甜头以后，开始废除经纪人模式，转为员工制。因为不管是“研究带开发”还是产业链模式也好，必须让人有一个职业积累的过程。我们相信只要这个人肯踏踏实实在这个行业里不断去学习，自然会成功。我们国际期货的成长也是经过这些年的积累所得的结果。所以我们招人的理念也开始改了，一般招人都是说要找有客户资源的等等，但是我们招人第一条就是看你的“人品”，我们这个行业是一定要沉浸下来，如果沉浸不下来肯定坚持不下去；其次要看你对企业文化的认同，从另一个角度讲这也是一种企业文化；再一个就是要看你的学习能力，如果没有这个能力，你这个人就没有提高，再做也没用；最后才看他的开发能力等等，这些都是放在最后考虑的。

当时这个模式的成型就是基于两点，一个就是人才培养的角度，另一个就是公司朝什么方向去有一个可持续发展的角度。应该说这个模式和中国当时的整个体制改革是有着很深的渊源,到了2001年的时候,公司开始真正冒头，到了2002年我们成为了全国第一。

期货中国3：发展到现在,产业链式的客户服务已经成为中国国际期货的核心的竞争力，中国国际期货是如何不断打造并且提升这个优势的？

陈冬华：我们这个事业部模式会根据实际情况不断调整，当初是根据品种来分组，专注于开发这一方面，后来发现要做大做强，机制上还是不足，于是开始搞扁平化管理，事业部成为公司的一级部门，有分管领导直接来管。这样一来，他们的权限和资源方面都有所加强。但是后来事业部越来越多，发现再这样做似乎也不合理，因为各个品种有不同阶段，有些品种这个阶段或许不活跃，业务的基础就不存在了，所以在这个过程中我们调整了无数轮。现在已经形成一个体系了，按一个产业链比如金属，我们把金属放在一个事业部，金属里面含有多个品种，那么这个品种不活跃另一个品种还是活跃的，品种间本身又有关联，于是我们渐渐又成立农产品事业部，能源化工事业部等等。在事业部的运行过程中，我们实际定位它的根基还是业务部，它还是以研究带开发过程，然后随着时间的积累，一方面你要以业务为考核指标，另一方面你要为公司里所有的客户在你所研究的品种里面要提供支持和服务，这个前提条件下，事业部具备了双重身份。

这两年发现，随着公司营业部的增加，以及行业其他公司发展以后，事业部这一块在经营上也产生一些矛盾，一是可能和营业部有冲突，在开发业务的过程中，与营业部存在一定的竞争关系；二是其他公司发展以后，这个事业部如何定位，如何运作。去年开始我们一直在做调整，这两年我们也一直在考虑事业部半后台化问题，所谓半后台化，要求事业部变成一个支持系统，它又必须是有业务基础的，没有业务基础他不可能专业，没有大量的专业服务，它也不可能找到客户的需求，我们现在初步成立产业服务中心，一方面仍然要求进行业务开发，但业务只是考核的指标之一，占总体考核一半的比例，再有一大半是你服务全公司的能力。

那作为公司来讲，随着营业部的增加，业务发展模式一定要具备可复制性，而不是说营业部的发展完全依赖于营业部经理的个人能力，这个营业部的经理能力强那就做起来，那个不行就做不起来了。这样的话，公司的发展就受到制约了，作为一个大的公司，随着运营机构的增加，就必须具备一定的可复制性。所谓可复制性，营销的模式相对来说还比较容易。对于个人客户，基本上所有的营业部经理按照一定的模式去做是没有问题的，但是你会发现，所有的营业部发展到一定时候会有瓶颈。比如说我们上海的营业部快10个亿保证金，厦门营业部5个多亿，做到一定程度，营业部来自于公司的支持不够的话，营业部经理们在维护大客户的时候会很吃力。事业部对他支持力度大的话，它就具有可复制性，变成一个公司往前走。那么，一些以产业客户为主的大客户进来，营业部提供基础的前端服务，事业部提供专家服务，专家服务是你已经了解透客户需求的前提下，提供真正个性化服务。最近在改革的也就是这一块，通过考核导向，达到任何一个部门都是在一个指挥棒下协调发展。这种模式一旦成了，营业部就可以做大。我们的营业部现在不多，一共12个，其中的4-5个对事业部可能依赖比较大，还有7-8个或许对它依赖程度不高，原因来自于或许这个专家团队的打造还没有到位。因为营业部无限扩大的权限就是营销，要做营销的专家，但营销完了这些客户怎么办，让我们的专家团队进行专业服务，使实际操作性和专业性加在一起，营业部做的再大都没有问题。

作为一个金融服务机构，服务就是一切以客户需求为准绳。产业客户的需求在哪里，我们就向哪里发展。但是产业客户的需求是千差万别的。有的时候是进来容易，能留住不是那么容易，看你能不能够提供贴心服务，贴心服务就是我们企业做到哪一步，你都能帮我想到，要把客户服务成“傻瓜”，你的工作就到位了。你需要经常和客户去交流，真正地介入到产业客户的生产经营中去。我们有些专家做得非常好，企业开董事会会把他叫去，让他共同参与企业产销决策。原来的做法中我们发现，我们提供的报告，其实对企业是没有用的，企业的风险敞口在哪里，它的定价模式是怎么样的，你没有深入企业、深入产业链去了解，你只提供给他涨跌方向，没有任何意义。

期货中国4：今年上半年上了三个新品种，钢材、PVC 、早籼稻，似乎许多公司都在积极的发展新的产业客户，反而冷落了原来的一些品种，中国国际期货目前对于新老品种，是如何来权衡的？有轻重之分么？

陈冬华：基本上，公司老品种和新品种是齐头并进的，老品种要坚持踏实去做，新品种也要打攻坚战。新品种推出初期花的精力和资源稍微会大点。这几年新品种大家都在做，但有些公司会忽略老品种，就像我们以前利用投资报告会开发市场，大家都不做的我们大量在做，但是到了03、04年以后大量的公司都愿意做了，那我们就觉得没有必要了，即然大家都在做，那么我们就开始往精英的小型会议去做。那上新品种也一样，大家老品种花的精力少了，我们反而加大了资源投入。

我们的理念就是要成为期货市场的“百年老店”。一直以来我们坚持的观念就是：国际期货要做一个长跑运动员，因为这个行业在我看来，最需要专业和坚持。我们不会太在乎周边短跑运动员，短跑或许爆发力很强，但做不成“百年老店”。只有专业你才可以满足客户的需求，只有坚持不懈地去做，才有可能打造百年老店。所以老品种，更是对公司持续经营能力的考验。老品种在运行期间也不断地在发生新的变化，行业在发生变化，市场在变化，投资的群体也有不同，市场结构也在改变，包括企业所在产业的情况也在不断变动，所以实际上服务老品种还是有不断的创新过程。对于老品种的坚持，往往对于百年老店的打造是具有效益的。

期货中国5：为了提升期货行业对实体经济的服务能力、并且更好地实现对期货公司的业务监管，今年期货行业开始实行分类监管，您觉得分类监管对行业以及期货公司提出了哪些新的要求？

陈冬华：以前行业的竞争有一定的无序性，同质化现象非常严重。当然分类监管它本身还是需要不断去完善，但是它的推出，对期货公司而言，有了一个系统科学的体系来衡量，不再像以前只用交易量来判断，它对于企业的经营能力有一个很好的体现，也让这个行业的客户有一个识别标杆，哪一个公司好哪一个公司坏，标准来自于一个权威机构。

期货行业的同质化竞争也是由于业务模式单一，分类监管出来了以后，随后会出来新的业务，但创新业务不可能大家都具备条件做，所以分类监管对行业而言是非常好的，每个公司都在想要找准自己的定位，不是每个公司都适合做综合类的，有些公司在某一方面有特别的优势，这样大家都会根据实际选好自己的定位。好的公司随着新业务的推出，会越来越好，期货公司之间会进一步分化。分类监管出台以后，行业2-3年内有一个并购重组的趋势。