贝莱德公司管理资产4.3万亿美元，全球最大的资产管理者，40%的客户资产来自美国加拿大以外地区，一方面可以被认为有足够宽的护城河，另一方面持有全球2400家公司超过5%的股份，足见其影响力巨大且深远。

贝莱德是怎样通过并购走到全球第一的位置呢?其战略轨迹清晰明确。

2006年以前，贝莱德还只是一家以固定收益机构客户为主的非全面型选手，当时与其比肩的是Western Asset(隶属Legg Mason)和PIMCO(隶属安联)。此前也曾经试图通过收购State Street研究扩展到权益领域，但资产70%仍集中固定收益产品。

第一个转折点是2006年收购美林投资(MLIM)，不仅使公司管理资产规模翻番，机构客户占到了70%以上，而且终于弥补了公司在权益、固定收益、现金管理各项策略和产品中的短板;再加上固定收益业务在金融危机后吸引了不少风险厌恶型投资者，公司在金融危机后反而得以发展壮大。

第二场重大战役是2009年收购巴克莱全球投资者(BGI)。同上一次收购美林一样，不仅没有破坏原有的成功业务模式，还扩张了三倍的管理资产规模，使公司机构客户资产占比进一步增长到80%以上，而且主动型策略的优势地位转移到了被动型策略(现占60%以上)。此番局面对公司发展的好处是，有效降低了市场策略和资产类别表现轮动与波动对公司管理资产规模的影响。

ETF战局：过去十年间，ETF投资规模年均复合增长率为29%，截止2011年底已经达1万亿美元，但这样的水平其实只占所有管理资产规模的不到10%，所以成长的空间还是巨大的。现在几家ETF巨头贝莱德，StateStreet，先锋，嘉信理财(Charles Schwab)主要靠打价格战。价格战长期打下去，对各方都没有好处，幸好被贝莱德收购之前，BGI被动策略的盈利水平就与贝莱德主动策略相当，养老金投资者如果更改契约开始选择ETF，以及贝莱德若能成功整合资源建好内部交易平台(降低成本)，对赢回甚至扩大市场份额定有帮助。

以下这些2011年起推行的业务战略调整，不像知识分享、论坛讨论、视频会议等看上去那么轻松惬意，确是实实在在，刀刀见血的管理。因为这些旨在综合公司现有资源，应对华尔街流动性剧减(杠杆由30倍降至8倍)，监管将会导致业务模式不得不转变等等“战略性威胁”的举措。由于贝莱德的地位和实力，这不仅关系着它自身未来一段时间的业绩和命运，更直接改变和决定着全球资本市场的“游戏规则”。

成立全球资本市场部

关于资本市场部，公司2011年企业信贷涉及的资本额就有五分之一来自这个成立不久的部门。主要走两条路，一是反向咨询(reverse inquiry)，即与投资经理就某一想法进行探讨，然后拿出设计好的条款和价格，通过卖方与相关上市公司或者财务有需要帮助的公司联系。这样达成的交易结果一定会更加有利于贝莱德管理的组合业绩。二是战略性资本注入，例如为某大型医药类企业并购交易提供过桥贷款，收取100至150个基点的费用。贝莱德已2013年拓展至亚洲市场。

强制集中交流，成立syndicate desk

这本是典型卖方投行业务，由统一渠道向世界各地投资者公布某项投资机会和信息，现在贝莱德等于反过来向投行开放了统一窗口，每当投行提供业务信息，公司便召集分布在全球的投资经理关注，通过集体的力量，一旦发现不合理定价，所有部门可以同时规避风险/利用机会。

加强电子交易能力

面对流动性大幅缩水的问题，贝莱德选择强化电子交易，鼓励内部交叉交易，贝莱德解决方案(BlackRock Solutions)业务每年处理交易高达10万亿美元，肥水何必流到外人田呢?公司通过建立网络社区平台，允许客户自由选择，于是所有交易都可以在系统内部达成。总而言之，当前全球最大的资产管理公司正在有选择地把自己定位为一家微缩版投行，因为他们相信未来的市场和交易趋势是“回归管理本源”，既然买方的职责是管理资产，为什么要必经华尔街储存-流通风险，买方何不利用自身优势，提早介入这一切?