成长于荒蛮之野，衰落于日出之前。中国第一代产融结合拓荒者曾经的灼热梦想是否已经冷却？他们的命运有怎样的改变？在新形势的产融环境下，他们保留与更新了哪些德隆手法？

追寻德隆旧部的暗流：德隆旧部的出路大致可以分为四类，他们依然是投资界与实业界举足轻重的力量之一

自2009年10月获假释以来，唐万新一直蛰伏于北京一处高档小区里。最近，他悄然抵达深圳，走访昔日老友，但并没有确切传闻证实他会重出江湖。

事实上，至2010年初，入狱的德隆前高层，多数已重获自由身。与唐万新相似，他们也已习惯了低调潜行。在所接触的十余位德隆前高管中，他们刻意回避着“重出江湖”之类的字眼，因为，“听起来我们像是要复辟”。

不过，这并不妨碍他们在各自领域内蓄势、运筹，许多大型项目背后有他们的身影。而那些没有遭遇牢狱之灾的前高管，更是早就潜行于商界中。

没错，你一定还记得德隆，一个资产最顶峰时达1200亿元的产融大鳄，其横跨数十个行业，下属二百多家企业，触角遍布一线城市与穷乡僻壤，其浩大规模，一时令实业界、金融界谈之色变。18年内创下如此奇迹的，恰是这群人—可以称之为“德隆旧部”。

彼时，德隆核心人物唐万新的一句话广为流传—“但凡我们用生命去赌的，一定是最精彩的。”当时德隆旗下，凝聚了一批有着近乎宗教般狂热激情的  人。1990年代末期到21世纪初，德隆几乎汇聚当时中国最优秀的投资银行团队，最富实战经验的并购专家，最彪悍的职业经理人，最专业的行业研究群体，且  几乎与国际最顶尖的咨询机构都有深度合作。

但风流已被雨打风吹去。2004年12月17日，唐万新涉罪被拘，一干旧部鸟兽散。此后两年中，德隆系共104人被拘押，84人被捕，最后被判处有期徒刑以上的人员达70余人。

这是“德隆旧部”的另一面：在资本市场下注于复杂、脆弱且风险极高的融资安排，试图在实业界进行产业链整合，身为“拓荒者”的他们在翻云覆雨  时，也捅下天大窟窿—其产业整合速度远远追不上债务黑洞的扩大，金融混业的尝试异化为融资手段的翻新，动用2万多个账户操纵股价，留下172亿元亏空。

6年来，“德隆旧部”们试图抓住不同的木板，漂流至不同的彼岸。他们是上一轮民营企业大溃退的见证者，也是那一轮金融创新的探路者。  德隆在他们的职业生涯中，有的是一小段，有的是全部；无论时间短长，都留下深深烙印。他们共同制造了德隆基因，也成为基因的传承人。作为群体，他们所代表  的战略思想、产业链思维，金融创新的勇气(比如对混业经营之尝试)，及以彪悍、迅猛作风为特点的执行力，甚至操作手法(比如一眼洞穿并购中的陷阱)，即便  如今，都能给行业中人以莫大启示。

6年间，中国资本市场已走过几番轮回：股权分置改革完成；上证指数一度跌破1000点，继而攀升到6124点，复又跌破2000点；《企业合伙法》颁布实施，本土股权投资进入第二阶段；创业板开闸，成为新掘金地？

喧嚣中，德隆当年翘首以盼的种种政策已经降临，然而能与德隆匹敌的超大型民营企业却再也没有出现。

德隆旧部曾经的灼热梦想是否已经冷却？他们的命运有怎样的改变？在新形势的产融环境下，他们保留与更新了哪些德隆手法？回望“眼见他起高楼，眼见他楼塌了”的德隆梦幻史，他们又如何品味那段百味杂陈的经历？

为记录这一特殊群体的命运，记者两赴新疆，三下上海，采访了约十名德隆旧部。

尽管这群人里有些人尚抱有啸聚愿望，但恐怕它如德隆的名字，都只能成为一个幻影。大漠流沙，聚散无形。

上海浦东新区源深路1155号。毗邻科技馆与世纪公园，一座占地四十余亩的大厦格外醒目。它结构通透，中庭开阔，现代而豪华。然而，大厦已空置五年，周围圈起的铁蒺藜锈迹斑斑。它曾有个显赫的名字：德隆大厦，如今更名为上海国际集团广场。

如此气派的大厦，隐含着唐万新为“一流人才搭建一流平台”之意。

8月3日，在这座大厦附近的一家茶馆里，我们见到了王宏。据说，曾跟随唐万新从新疆转战至上海的德隆高管，许多人就在附近置业。王宏是原德隆旗下金新信托总经理，德隆崩盘后因非法吸收公众存款罪被判刑三年，2008年获释。

这位德隆当年的“第一悍将”，体型微胖，戴一副眼镜，口音略带新疆味，低沉斯文，说起话来，仍是笑眯眯的，不经意间也会流露出几许沧桑。

“三年的监狱生活，我的最大收获是学会了平衡人生。”王语调平缓地对《中国企业家》说，“如今，耗费精力的金融产品我是都不碰的，只是和朋友们做一些更轻松的管理咨询类的工作，而德隆时代积淀的经验足以应付这些。”

据说唐万新假释出狱后，德隆旧部核心人员曾有一次小范围聚会。据在场人士透露，开始只是谈谈风月，酒过三巡后大家情绪高涨，鼓动唐万新站出来领头共同做点事，唐颇为冷静地说，自己暂时还是“调整状态为主”。

不过，平静的水面下，德隆旧部如一股暗流，在全国许多地方涌动。

根据调查，德隆旧部去向，大致可分为四类：活跃在投资界，德隆金融部门多位高管如今组建了多支基金；创办与原德隆产业相关的实业；在其它企业担任高管，被大型国企“招安”的不在少数；处于隐退或半隐退状态。

投资界

代表人物：虞留海，王建军

7月8日，一支名为德尔塔增值股权投资基金在四川成都召开了投融资说明会。该基金公司声称，其继承了当年德隆行业研究和投资方法，经过在新市场环境的多年历练，已经形成了一套全新的战略投资和增值服务模式。

德尔塔增值股权投资基金创始合伙人为原德隆国际战略投资部总经理虞留海，原金新信托投资公司投资银行部总经理王松琦和原德隆董事局高级经理张华  等。虞留海跟随唐万新从事过大量投资业务，对德隆核心投资理念十分熟悉。“我们的目标是打造成国内本土PE(私募股权投资)的一个领导性品牌。”德尔塔基  金一位合伙人说。

与此同时，身居北京的原友联金融产品部总经理王世渝，原德隆国际战略投资公司战略投资委员会负责人、中企东方资产管理公司副总裁王建军，还有在  深圳的原明斯克航母世界公司总经理刘晓疆等也都在重操旧业或蛰伏待动。其中，王世渝几年来一直与原部门的老同事一起奔波，曾共同换过几家公司，如今则成立  投资公司，从事与借壳上市相关的业务。

德隆系核心团队中的黄平现居上海，与某国有企业合作，亦有投资业务。

黄平曾任德隆执行总裁，德隆入主湘火炬后做过第一任董事长，他行事果断，有记载他组织过一次“湘火炬3.15特别行动”，用10吨重的轧路机把价值100多万元的不合格火花塞碾成碎片。

另一德隆骨干王建军，原任中企东方执行总裁，对精细化行业数据的理解尤其见长。现在他与国家统计部门有数据处理和分析的合作，同时也涉足私募股  权基金，频繁往来京沪之间。2008年他曾是本土PE实地资本的高级合伙人，不过在电话中他告知本刊记者，自己最近正在休息。有王的前同事透露，王建军在  德隆解体后一度比较成功，很快募集到大批资金，只是钱花得差不多了，所投企业到现在没有上市的，近期也有焦灼感。

渤海产业基金CEO李祥生为投资银行界名人，曾任百富勤董事，担任过德隆系金新信托投资公司名义上的副总裁，其实他与德隆是合作关系，他带领一个独立团队为德隆设计结构金融产品。在李公开的履历中，没有出现与德隆相关的只言片语。

据说唐万里当年的秘书，也主持着一支挂靠在清华大学之下的基金，吸引德隆系高手加盟。

创办实业

代表人物：聂新勇，张国玺

进入实业界的再创业者，多是唐万新的老弟兄。2005年新疆屯河(600737.SH)被中粮集团控股，同年5月，屯河总经理张国玺离职，在杭  州农夫山泉做了四年副总，最近又回新疆创办了昌吉果业公司，主要业务是果蔬加工，目前产量较小。“我也想做产业链，可现在的规模和实力与屯河相比还是低了  一个层次。”张国玺感叹。

事实上，在新疆的番茄、棉花等农业领域，活跃着大批德隆旧部。

德隆旧部中事业最成功的，聂新勇是其一。聂为德隆元老，是唯一参加过“莫干山”会议的新疆代表。1980年代即与唐万新有过几次合作。后来带唐  万新等德隆早期创业人员到陕西投资股票。唐及德隆由此进入资本市场。聂新勇所执掌的湘火炬(000338.SZ)，整合了中国重卡行业，是“老三股”的优  质资产。

2005年底，湘火炬由潍柴动力接手。不久，聂新勇及其团队离开，但湘火炬以5000万元入股聂新勇团队成立的上海鑫联投资公司。2008年，他们又募资成立鼎鑫资本，聂任董事长。

之后，鼎鑫国际以原湘火炬参股子公司盈德气体为平台，对国内工业气体行业进行了小范围整合。“这是个空间巨大的行业，即使是‘小范围’整合也不  得了。”一位原友联高管评价，德隆旧部鸟兽散后，他曾在工业气体项目上与聂新勇有过争夺。盈德气体于2009年10月在香港上市，其“中国最大现场工业气  体供货商”概念受到投资者追捧。

鼎鑫如今已成工业领域的投资大鳄，除盈德气体外，所投资的北京碧水源在创业板上市，广东明阳风电也拟在美国上市，而同力重工则是中国最大的矿用重型卡车制造商。

从鼎鑫可以看到德隆模糊的影子，聂新勇也是一手实业、一手金融。“不过他的金融比较单一，只是做投资，产业整合结合得比较紧密。聂新勇还是做实业出身，他的班底来自湘火炬，也不擅长做金融，德隆那套复杂的东西他们玩不了。”王世渝说。

另投东家

代表人物：丁光平，张万军

2006年5月，为承接与德隆相关的部分证券资产，新疆维吾尔自治区农村信用社联合社成立了凯迪投资有限责任公司，现在是新疆国资背景的大型投资集团。种种渊源，德隆创始人之一的张万军，出任凯迪旗下矿业公司董事。

由小学到初中，张万军一直是唐万新的同学，从“朋友”彩扩部开始两人共同走过20多年风风雨雨。张万军身上依然带着浓重的理想主义色彩，谈到当 年开拓海外市场的经历，他动情地说：“当时如果不做就觉得愧对祖宗，以后孙子问你做过什么，你不脸红吗？至于能做多大、能否做成，不要去管！”

万向集团曾参与对德隆系实业资产的分食，鲁冠球所获的最有价值资产，可能是原德隆国际执行总裁丁光平。丁有娴熟的收购兼并技巧，德隆后期成立的危机处理小组中，唐万新任组长，他为副组长，目前他在万向集团也升任执行总裁。

几年来，德隆旧部中身份变化最小的是罗布泊钾盐公司总经理李浩和新疆天山水泥股份有限公司的董事长张丽荣。1999年12月，唐万新请出时任化  工部长沙设计研究院副院长的李浩加盟德隆，此后11年，李一直出任罗布泊钾盐公司总经理。国投重组新疆罗布泊钾盐后，李浩也未离开。张丽荣原为新疆自治区  建材局局长，比李浩早一年加入德隆，任天山股份董事长；2004年10月中材集团入主天山股份，她出任总经理一职。

在中粮集团、中化集团等数家大央企，以及高盛等国际投行内，都有德隆旧部的影子。原德隆行政部总经理沈巍，如今也进入某生产安防系统的国企担任总经理，该公司接下过上海世博会的大单。

归隐者

代表人物：张业光，韩新林

处于隐退或半隐退的德隆人，通常或者年龄较大，或是受牵连较深，刚出狱不久。

某种程度上，这也与德隆旧部的履历有关。最终进监狱的人，基本都是新疆德隆时期的老德隆人，而在上海德隆国际时期召来的新人大多是好来好走。  “新德隆人主要源自国际知名公司和机构，这些人头脑精，保护意识强，胆子小，每一步他都要评估一下自己面临的风险，离开德隆后，他们到哪都有饭吃。”原德  隆旗下上海友联战略管理中心投资部的一位高管表示。而那些指东打东、指西打西出自新疆的老兄弟们的下场可想而知。王宏觉得这些很正常，“在法律的关键点  上，任何人都不愿意承担，这是毫无疑问的，这种情况下，只有老家伙们承担了，实际上我也想早点下来。但为了不影响业务，只好继续干下去，金新信托也从一开 始的违规，变成了后来的违法。”

事实上，新、老两类人日后的命运差距很大。

德隆集团董事、德恒证券董事长张业光当年手握重权，2004年4月突然失踪，流亡境外两年，唐万新曾在狱中写信规劝其回国。2006年张业光自  首，获刑四年。如今他也已出狱，据传因受到禁入资本市场的行政处罚，行事低调。德隆二号金融人物、友联执行副总裁李强，德恒证券总裁韩新林，也命运相似，  深居简出。

德隆崩盘的2004年，“老三股”中的合金投资(000633.SZ)正在操作收购美国Murray集团，是为当时中国制造业最大的海外并购项目，交易中途，操刀者合金投资董事长傅忠离职并遭中国证监会行政处罚，后下落不明。

不过，原德隆高层，特别是核心团队依然坐拥可观的个人财富。“大家虽然事业成就不同，日子还都不错。”王世渝说。

这并非故事的全部，对那些基层员工来说，从中国最“牛”的民营企业一夜之间沦为失业人员，艰辛可想而知。在乌鲁木齐，雇了一辆“黑  车”，司机师傅曾在德隆干将刘晓疆手下做保安；刘晓疆赴深圳担任明斯克航母总经理时，他也来到深圳。“如果德隆不出事，我估计也在深圳买房子了。”他敲着  方向盘说，“至少现在也混成保安队长吧。”

德隆遗留下的有形资产良莠不齐，而行业研究、金融体系设计、战略规划、偏差分析、年度规划等无形资产却有巨大价值。这些血脉基因，令“德隆旧部”至今依然是个性鲜明的群体

茫茫戈壁，万里西风。德隆前董事局高级经理张华从乌鲁木齐出发，一路向南至哈密，又辗转深入罗布泊腹地。当蓝宝石般的盐湖出现在脚下，这位58岁的老人脱下鞋袜，走进水中，遥望天地相接处的一抹淡紫，长久无语。

上一次来这里，已是9年前。2001年10月25日，张华代表唐万里、唐万新出席了罗布泊钾盐厂奠基仪式。

张华回顾，11年前，德隆成立三维矿业以第一笔3500万元资金投到这个距乌鲁木齐东南1000多公里的不毛之地。挖盐坑、建卤渠、规划盐田，  德隆在这块亘古荒原上迈出了工业革命的第一步；生产方面，经过小试、中试后，2003年第一套工业试验性装置投产，年产2万吨硫酸钾，2004年产量扩大  到4万吨。“在德隆倒下前，硫酸钾生产的全部工艺流程已打通并成熟，余下的事就是扩大产能和配套了。”他说。

2005年，国家开发投资公司持股63%，成为了罗布泊钾盐的控股股东。国投入主后，给罗布泊钾盐厂带来了足够的行政和资金资源，公路、铁路陆  续修建，2006年4月，耗资46亿元120万吨硫酸钾项目正式开工。2009年项目达产后，国投罗钾的生产规模已超过德国K+S集团，成为世界最大的硫  酸钾巨头。

然而，巨头的战略价值何在？10多年前，唐万新何以要下重注？在新疆多方寻找，见到原德隆旗下三维矿业公司经济师马玉山，三维矿业是当时罗  布泊钾盐公司的控股股东。据马介绍，中国是世界上钾盐使用的第二大国，但中国矿产分布的现状又是多氮、贫磷、缺钾，磷将将可以自给，而钾的自给率只有  30%。2003年，已经掌控高质量钾盐资源的德隆委派马玉山到贵阳和云南滇池附近考察磷矿的收购目标，国内最大的磷矿公司—贵州翁福就是当时主要收购对  象。“有钾、有磷后，氮肥企业‘杀价’可得，然后进军复合和复混肥。如果这个链条打通，德隆将是中国甚至全球化肥行业的影响者。这在当时我们的内部资料中  都有清晰的战略表述。”马玉山说。

如今国投公司思路也大致如此，而且它也参股了贵阳翁福。不过，“这么多年过去了，国投并没有在打通化肥链条上有实质动作。”马玉山委婉评价说，“也许央企做事，有他们自己的目标和节奏吧。”

“这是典型的德隆战略投资方法。”原友联战略投资部高管曾令伟分析，“德隆在判断一个行业价值时，会先研究产业链，再研究价值链，然后寻找到价  值链上最重要的环节。此后，再分析竞争结构，寻找收购对象，在收购后，德隆将以这家企业为平台，整合价值链中其它价值点。类似的经典案例就是新疆番茄酱产 业。”

当年，新疆屯河的番茄产业链就从育种开始，在海南和新疆天山北麓各地试种屯番茄种子。由于在海南一年两季，可多次杂交，缩短研发时间，至今“屯 河一号”、“屯河二号”的种子在国内番茄酱行业仍有绝对优势。完成从种子、基地到生产车间整合后，德隆又开始收购终端企业汇源果汁(后失手)。

实际上，德隆遗留下的有形资产良莠不齐，而行业研究、金融体系设计、战略规划、偏差分析、年度规划等无形资产却有巨大价值。这种难以斩断的血  脉，令“德隆旧部”至今依然是个性鲜明的群体。“我们现在做的事，多数就是从当年在德隆的工作中切出来的一块。”曾令伟也成立了一家基金。

当年虽然每个人接触的层面不同，他们却养成了接近的专业气质：定位有战略高度；落地有产业链思维；研究要吃透行业；执行需彪悍凶猛。

这并非一堆漂亮名词的堆砌。

原友联中层黄劲创建了一个电子商务网站走秀网络。黄劲感觉，离开德隆后看产业：“能够有一个至上而下的大格局，同时又知道如何从小做，寻找最恰当的资源匹配。”

对本土金融界人士来说，德隆是一个比高盛、花旗更适合的“黄埔军校”。国际金融机构内部已按成熟市场规律高度细分，用王世渝的描述是做IPO的  不擅长做并购，做直接投资的又没有服务意识，即使做并购，也不需要个人组织全部资源。而在中国的市场环境中，个人要求是万能的，只是在小平台资源又不够，  只能锻炼单打独斗的能力。德隆中西合璧，“等于在一个大平台上把我的组织能力与综合能力提高了一截。”

一位曾与聂新勇有过较量的人士透露，他整合工业气体时的手法就大有德隆的风范。据他了解，盈德气体上市前资金链已非常紧。“这也是德隆的打法，把资金链崩得很紧，所谓钢丝上跑马。我们的团队输给人家的重要原因是太保守，不像盈德那帮人，很猛。”

曾令伟觉得，他在德隆培养起来的最大能力是“高度”，“德隆最成功之处是，投资每一个项目内部灌输的理念首先是战略不能错，战术错了，大不了多出一千万元，回报迟一点，但如果战略判断错误，肯定一分钱都收不回来了。”

一位德隆前高管说，他培养团队的行业研究能力依然是拿出德隆当年最优秀案例的PPT让大家用笔抄写，抄完后再复述一遍。“100页的东西一天就能看完，可只有抄一遍才领会到其中的思维方式。”

这些，自然成就了“德隆旧部”的特殊基因。

而德隆基因的形成，既有对草莽时代感性经验的不断总结，也有后来聘请外脑组建豪华团队的智慧结晶。所谓成王败寇，外界对这两种方式都多有批评，认为前一种方式欠缺章法，后一种方式华而不实，然而对实际操刀者而言，感受却大不相同。

迄今为止，唐万新可能是对外脑“最大方”的企业家。自1998年，德隆先后聘请了多家世界一流的管理咨询机构，如请麦肯锡做国际并购战略；与罗  兰·贝格合作完成组织架构调整；整合水泥产业时请来AC·科尔尼；德勤为它做过财务管控分析；光辉国际曾是它的猎头公司。为此德隆花费数以亿计。

但唐万新可不是冤大头，一位德隆前高管记得，分管此事的是唐万里的三哥唐万平，某次开会时唐万平说：既然花这么多钱请他们来，你们要“敲骨吸  髓”地把他们的精华拿过来。“和德隆合作过的咨询机构让我们折腾得都很痛苦，简直就是‘严刑逼供’。”他笑着说。唐万新的观念就是钱只能花一次，做完一个  项目，下次做类似项目绝不能再请咨询机构。

金新信托西南区经理张波清楚记得，有两年他每周五都要从成都飞到上海听课，讲课的人都是麦肯锡、KKR等公司高管。“不去？你开玩笑呢，一次不去一个月的工资就没了。”他说。

德隆还自建了庞大的行业研究院，由唐万平负责，前后对研究院投入达到5.8亿。仅以数额论，民营企业对软科学的投入无出其右者。另外，据《解构  德隆》一书中所载，从2002年12月直到2003年上半年，德隆国际、中企东方、友联管理大规模招兵买马，引来了来自实业、银行、信托、投行、金融租  赁、证券、保险及投资理财等领域的大批高级人才，唐万新所谓的“菁英俱乐部”由此搭建。

“德隆产业研究院最强之处不是拥有多少硕士博士，而是很实用。”曾令伟评价，产业研究院几乎把国内产业三百六十行扫了个遍，成果不是为了写论文  申请学术奖金，就是为了研究收购，而收购就是为了挣钱，目标直截了当。“现在看外面那些几千元、上万元一套的研究报告，多数不忍卒读。”他拍着电脑说。

崩溃前，“德隆”的品牌效应已近神话。一位原德隆高管向本刊透露，有一个收购地方国企的项目，他来德隆之前就在谈，地方政府很愿意，可公司董事  长不同意，“有点看不起我们。”后来他到德隆后再与对方联系，那位董事长直接就说：既然你到德隆了，这个事可以谈。双方第一个电话就谈了三小时，签字的时  候德隆已经没钱了，那位董事长居然不用德隆出钱，打算让企业贷款，然后把钱转到德隆账上，再打过来。“品牌到了那个份儿上，账上有没有钱已经不重要了。”

虽然这些投入最终无法拯救德隆，但德隆旧部成了最大受益者，即使在短暂的“失业状态”时，许多人依然自信而狂傲。一位基金创始人说，自己看不上  “灵魂只有三分热度的人”，“我们的团队集中了德隆一批想自主创业的人，我们不愿意打工，说实话对现在这些投资理念也不太认同。复星那么多大投资集团也在  挖我们的人，但我们几个死活都不愿意去，担心去了以后感觉它们太小。”

“PE、VC这么火，其实这不是德隆早就玩过的吗？”德尔塔基金一位合伙人表示。

既已分野，再合绝难

分野，并非始于今日。德隆后期就出现了“党内有党、派中有派”

许多人仍记得2004年4月的某一天，北京中苑宾馆月光下长长的影子，那天的聚会，他们称之为最后的“全家福”。

当日，唐万里、唐万新兄弟召集德隆系全部干将，包括总部各部门负责人，及所有旗下子公司总经理召开筹资救市会议。出席会议的100多人已嗅到了不祥之气，即使最不敏感的人，也觉察到全面溃败的日子迫在眉睫。

聚难散易，德隆旧部在过去几年间迅速分野，由于种种原因，德隆旧部如今散落在全国各个区域：北京、上海、深圳、成都

而且，他们如今的状态，也或三五成群—比如聚拢原部门同事，或单独行事—譬如在新东家谋得高位、急欲“去德隆化”，或归隐山林—比如被禁入证券市场者；尤其在部分人半开玩笑地公推唐万新“振臂一呼、聚啸山林”无果后，他们更是渐渐割断了“德隆式脐带”。

随着德隆事件渐行渐远，如今之德隆旧部，如同大漠流沙，聚散无形。而德隆无形遗产的价值，亦附着于一个复杂平台上，任何一个人或公司想全面拷贝，再造一个“健康”的德隆都不切实际，包括唐万新本人。

分野，并非始于今日。“德隆后期也是党内有党、派中有派。”上文中出现的一位匿名核心层高管认为，十年前，就出现了“唐万新主义”与“德隆主义”。而这导致德隆旧部迅速分化、瓦解。

做全能投资银行，战略价值投资是唐万新早期的想法，他描绘出一幅激动人心的画卷，吸引各路精英加盟。黄劲进入德隆时，公司已风雨飘摇，可当年的  工作状态亦让他印象深刻：“我们研究的是金融控股，如何把全球金融资源和中国的产业相匹配。”在这个命题下，他们“每天都在兴奋之中，加班到半夜也不会  累”。“许多人认为德隆模式是产融结合，意思是说产业做到一定规模，就去投资金融，然后再用金融来为产业服务，其实德隆的本质想法完全不是这样的。”王世  渝说，“唐万新真正要做的产业就是产业、金融就是金融，金融本身也要当一个产业来投资，而不是两者打通。”

综合多位德隆旧部回忆，大体可勾勒出“德隆主义”的理想雏形：逐渐退出“老三股”，未来只做三个产业—金融服务业、零售业、旅游业。

解体前，零售版图已经展开。在农村以山东为试点，德隆成立了号称有500家连锁的德农超市；在城市与上海百联、北京华联、辽宁大商等几乎所有地  方零售诸侯都谈过一遍收购。旅游则图谋完成从景点到旅行社的整合，按照设计，在未来出境游和入境游的市场，德隆要拿下70%的市场。

不过，2001年之后，在内部，真正决定方向的是“唐万新主义”。“一方面，德隆对产业吃得太深；另一方面过度依赖二级市场获利。”一位匿名的原德隆高管说，越到后期，德隆就越迫不得已地把精力和资金大量拖入融资和维持资金链条上，以二级市场为中心不断创造金融产品。

彼时的制度法制环境、资本市场环境也是德隆产生分歧的外因。

自2001年后，德隆核心层也曾争论是否应从“老三股”退出。王宏回忆：“当时我们和老唐讨论过要不要换掉‘老三股’，如果换怎么换？客户是不  同阶段进来的，不可能统一换出去。另外上百亿的资产要全部换要两三年时间。还有卖掉‘老三股’后我们选什么样的资产？说实话，许多客户就是冲着我们做股票  来的，你要给他换到实业或房地产里去，他们也不同意。”

在无法形成统一成熟意见的情况下，只能还走老路。

德隆所持有的“老三股”、重庆实业、天山股份和冠农科技等资产是无法流通的法人股。尽管唐万新认为同股同权只是个时间问题，可没料到直到崩盘，他也没等到。造化弄人，仅一年后，股权分置改革试点就正式启动。

—某种程度上，这也是拓荒者所要付出的代价，但并非不可避免。

实际上，德隆当时也为漏洞百出、体系孱弱的市场环境付出了惨痛的代价。

金新信托曾充当过德隆最重要的资本运作平台，集团金融由此起家，唐万新有段时间还曾亲自操刀。王宏透露，德隆并购金新信托后，发现对方表面资产9亿，净资产1.3亿，“事实上我们拿到的9亿都兑付不了。”他感叹，如今并购环境已透明多了。

身为中国资本市场草莽期见证者之一的王宏认为，德隆的出发点就是做金融配套服务，只是在当时环境下，必须要绕过很多玻璃门。“说白了，如果有现在的政策，德隆只需要一个金新信托，不用那么多机构，一切问题就解决了。”

“王宏们”的看法无疑是超前的。当时，德隆力践的金融“混业经营”，甚至还只是经济学家们热议的话题，银行家们鲜有尝试。一个例证是：直到德隆  坍塌3年后的2007年7月，中国人民银行才出台《同业拆借管理办法》，允许保险公司进入同业拆借市场，保险公司与银行之间主要通过拆借资金实现相互融

而对德隆为何成为庄家，王宏也有自己的看法。“卖完了股票以后还要投资，你选择谁？年年都要选择，选择是个最大的风险，当你本身可以管理一个企业的时候，看别人的管理总是觉得不放心，所以产生了自己搞、自己投，认赌服输的心态。”

甚至，迫于资金压力的德隆，一度还在现存制度环境中打“擦边球”。彼时，“老三股”股价节节攀高，与金新信托大规模启动委托理财不无关系。2001年《信托法》明文规定理财业务不能保底后，金新信托遂将合同名称改为“信托计划”，实质内容却并未改变。

遗憾的是，唐万新根本没有意识到或者足够重视这些，他甚至根本没意识到出现过一个“唐万新主义”。而他的种种变通之举，无非也是让德隆活过今天、挺到明天。

但，他不是神，在内在矛盾下判断也屡屡失误。早在2000年，就有人向唐万新提出过以1380万元收购新疆金风科工贸有限公司，这一项目并未得到唐万新认可。如今，金风科工贸已变身为金风科技，市值高达410亿元。

追随“唐万新主义”还是“德隆主义”，无疑是个难题，何况“两个主义”又并非泾渭分明。分歧自然产生，德隆后期许多创业元老逐渐边缘化，或者与  唐万新分庭抗礼，即为注脚。同时随着资产不断扩大，组织架构需要调整，每一次调整也必然会触动“老弟兄”的利益。就在这一时段，大批空降兵也来到德隆，多  重矛盾叠加到一起。

“老弟兄”不习惯像“洋务派”一样写上百页PPT，投资报告往往就两三页纸，唐万新半开玩笑地指责：就这么几页纸，叫我怎么投钱？而老兄弟内心也在反驳：德隆的钱还不都是靠写两三页纸的人赚来的，而赔钱都是那些能写一本一本书的。

德隆旧部中，涉案主体依然是“老弟兄”，新加盟的职业经理人几乎集体全身而退。

到此，“两个主义”的冲突自然消弥，唐万新在狱中亦得到诸多物质与精神的温暖。并未涉案的张华就挺身而出，不但以德隆系代表身份应对各类诉讼，  从2005年到2007年，他还一直在武汉陪伴服刑的唐万新，2007年初母亲病故时，张华返疆，2010年春父亲也去世。“尽心于人为忠，善事父母为  孝。忠孝两全是我过去六年的全部生活。”提及往事，他唏嘘不已。

张原为新疆自治区科委处级干部。“像我这样来自新疆自治区政府机关的县处级以上干部加入德隆的共77人，我们对德隆及唐氏兄弟的感情尤其真  挚。”不过，新德隆人某位代表人物曾在北大光华管理学院内部论坛中讲到，“问题就出在几个下海的新疆官员身上，他们用新疆的视角看北京，和政府交流时出现  了偏差。”

其间的恩怨纠葛，如何能说清？

在狱中钻研考古学的唐万新，思想并未落后，最近他和老朋友偶尔探讨中国应该怎么样利用碳交易市场的话题，他还认为，后金融危机时代，中国资本市场的真正未来才刚刚开始。据说如今与唐万新关系最密切，共同准备创业的德隆旧部有四位，其中包括刘晓疆。

至于唐万里，熟悉他的人评价，他总体上还不是一个商人，也没有想要重新组织力量之类，“他是个安安静静本分人，不会有什么大动作”。

德隆旧部之间本来就有合作，例如虞留海也参与了盈德气体项目。随着唐万新复出，他们交流的频率大大加快，据说在内部圈子中还有“化整为零，平台对接”的说法。

“这像是战争时代的语言，那得是有共同信仰的人才能做的事”，王宏没有听过“化整为零，平台对接”，认为也不太可能，“我们现在就是各自为了生活而存在的普通人。”