概述：

2016年10月14日，彭博报道称，中国计划将中化集团与中国化工集团合并为一家集团。尽管随后二者均予以否认，但传闻的背后依然引人好奇。据英国《金融时报》报道，知情人士表示，中化与中国化工合并谈判的主要推动者，就是今年1月告别中粮调任中化集团担任董事长的宁高宁。如果最终传闻成真，对于中国化工董事长任建新而言，无疑是一场挫败。 报道援引知情人士称： 宁高宁将会非常努力推动这一事宜，而任建新则别无选择，只能接受。  

“红色摩根”宁高宁

宁高宁1958年11月9日生于山东滨州，1987年在美国匹兹堡大学获得工商管理学硕士学位后进入华润集团。在华润，宁高宁利用收购整合，在地产、啤酒、零售、纺织、电厂、制药、建材多个领域跑马圈地，如同一个多世纪前横扫美国金融与实业界的摩根，被外媒誉为“中国红色摩根”。但他自己说，“我的角色是职业经理人，是央企的‘放牛娃’”。2005年12月28日，宁高宁接替周明臣出任中粮集团董事长。在华润的操盘成功，让宁高宁空降到中粮之后，企业操作手法也延续了之前的逻辑：重组新疆屯河，重组中土畜，重组中谷，招纳华润酒精，收购深宝恒，控股丰原生化，接盘五谷道场，入股蒙牛。据媒体统计，中粮11年间发起了50起并购，这不仅让中粮成为中国食品行业的巨无霸，还实现了诸多品牌产品与服务组合，拥有福临门食用油、长城葡萄酒、香雪面粉、五谷道场方便面、悦活果汁等50多个品牌。宁高宁也被外界誉为“并购之王”。按照宁高宁的说法，中粮的并购貌似“加法”实际是“减法”，并购不是横向战略而是纵向战略，目的是加强板块协同性。他希望用全产业链这根“竹签”，将整个中粮像糖葫芦一样穿起来。公开资料显示，中粮资产在宁高宁任职前为600亿元，如今已超过700亿美元，336个分公司和机构覆盖140多个国家和地区，在中国拥有超过180家工厂，2014年其营收为1991亿元，旗下拥有蒙牛和中粮屯河等8家上市公司。

宁高宁“局”的思维

局面是可以调整的，我觉得这是所谓的“局”带来的好处。 局势需要不断地维护和调整，否则将形成变局、危局、残局、败局、僵局，说到企业，各种策略就更多了，因为企业的大部分“局”是设计出来的，是由企业家战、战略家设计出来的，是一个战略方法。要看到整个局里的每个因素，只看某个小因素就可能有问题。“局”是大小战略的组成，这里涉及到“局外人”的问题，“局外人”不在局中，看不懂这个局，那么就看不懂这个系统，因为面对系统没有认识，没有用比较完整和系统化的眼光来分析这个事情。“局”是资源整合的结果。对“局”的认识是对未来的准备。

宁高宁素来稳健，可谓深谋远虑。和宁高宁打过交道的研究集团管控的专家白万钢对宁高宁的评价是："他是个理想主义者，有时候主动跳出来代表一个群体发言，有点堂·吉诃德的气质。”我们不能天天痴迷于并购之术，也要聆听和掌握些并购之道，宁高宁的雄文《你的“局”》实数并购大佬的并购之道。今日并购志与各位同仁分享的便是其在周刊上发表的雄文《你的“局”》。

1. 你的“局”

中国有很多汉字，其中有一个字可以代表全世界，而且这个字和领导力也有关，这个字就是“局”，用“局”组成的词很多，我们该怎么看这个字？这个字代表了怎样的思维方式？怎样的领导力方法？

“局”可以组成局面、局限、局部、局促，局内（外）、局势、局器；棋局、饭局、骗局、布局、格局、全局、开局、做局、结局、 破局、 僵局、时局、政局、赌局、战局、危局、残局、变局、设局、胜局、败局等等这样一些词。

这个世界是由大大小小、形式和内容各不相同的各种“局”组成的。“局”到底是什么?“局”在中国人心目中代表的是一种多元素组合的、经过设计的、进行中的一种工作的方法和思维的态度；它是一种社会活动、一种事物存在的多元素相互作用的形式，是一种系统性。比如饭局一定是和事情有关系，一定有人组织、有目的、有参与者，这里面一定有设计，怎么请、请谁来、谁接、谁送、送什么东西，这是一种为了达到某种目标的活动。

从中国近代开始，中国人所有的行动，基本上是被局势所逼追的，无论是辛亥革命、戊戌变法、抗日战争，还是改革开放。每一次犯错都是因为我们对局势作出了错误理解，不了解所在的局势发生了什么。现在世界上发生的大大小小的事情，当你观察其进展、态势以及牵扯到多方面因素的时候，会发现它是一个互为因果、相互作用，被系统地梳理、设计和维护了的局面。

局还有很多例子。比如美国2008年金融危机、次贷危机，它的范围和规模以及对意识形态的冲击小过欧洲，因为他基本还是公司性质的，是公司设的一个“局”。你没钱我借钱给你，没钱装修我借钱给你，没车我也借钱给你，为什么？因为这是个“局”，公司借出钱后，就会把这些次级贷款打个包卖给别人，同时在这些贷款评级还不错的条件下，这些贷款就会不断循环下去。但这个“局”到最后做不住了就会变成问题。“局”自身是多因素、多系统相互作用的，这种观察和理解“局”的方法，对于领导力是非常重要的。

在中国成功所必须的三个要素：第一个是中国话哪儿的人都会说，第二个是人民币哪儿都能兑换，第三个是中国人哪儿都能去。到目前为止还一个都没做到，反倒是英文哪儿都能说、美元哪儿都能换、美国人基本上哪儿都能去的局面。这里面是个经济的“局”，这个美元的局基本上没有人破。很多人想破，但破不来，为什么？这是一个国家、法律、军事、文化的“局”。进一步深究，在宏观上，这个“局”很多是设定的，是一些伟大的思想家设定的；但在微观上，企业的成功可能是被特定的企业环境和市场经营规则引导的，不是设定的。

再说中国，中国的经济更是一个大“局”。很多老外都看不懂中国经济，因为他们是用西方比较成型的、被公众所认可的一种经济理论来套中国，比如中国加息了，老外认为明天中国借款的人一定会減少，但是，明天却多了，怎么会多了？因为中国借不借款某种程度上不在于那零点几个百分点的调息，而在于银行放不放款。

这里说的“局”，除了骗局外都不是贬义词，事实上它是一个多因素、多元素相互作用所形成的事物和社会运行的方式，可以看到中国从建国以来，尽管走过弯路，但中国的成就举世嘱目，经济快速成长，人民生活水平不断提高，国力不断增强，中国的国际地位已经远远超过了中国自身的地位，这个局从哪儿来的？这就涉及到体制改革、经济开放、外资进入、大量出口、农民进城，还有私有企业和整个经济业态的活跃等问题，这些因素都是相互制约和联系的。

现在对国有企业的质疑比较多，如果从批评企业运作效率不高这一点来看，是有其合理成分的，实际上，一定是越私有化的企业效率越高，大街上卖冰棍的老太太效率最高，因为她一手交钱，一手交货，没有应收款，不需要经过各种复杂的手续。但反过来讲，在现在中国这个大局之下，不能没有国有企业，因为国有企业是整个经济架构运作板块的一部分，没有它，就没有社会的稳定，如果要改变现状，那就要设计一个方法，设计一个新“局”出来。

当然还可以举出很多例子，比如GDP增长、通货膨胀、就业指数、银行放贷、利率市场化、产业政策等等，这些和中国的政治、人文、人口的大局放在一起，才有了今天的局势。这个“局”怎么产生出来的？我觉得大体上是设计出来的，同时也是根据当时的历史情况摸索出来的。目前，有人质疑中国GDP增长速度能不能维持住？我说，如果要想就一定能做到，在大的政治环境、社会环境下，这些数字只是手段，这个局里面，地方政策、产业政策等随时都可以变化，中国政府相比美国和欧洲国家有很多牌可以打，欧美因为坚守政府不干预的经济原则，政府能调整的只有货币政策、财政政策、贸易政策。局面是可以调整的，我觉得这是所谓的“局”带来的好处。

反过来也有不好的地方，局势需要不断地维护和调整，否则将形成变局、危局、残局、败局、僵局，说到企业，各种策略就更多了，因为企业的大部分“局”是设计出来的，是由企业家战、战略家设计出来的，是一个战略方法。比如，GE过去30年的历史，局面変化非常大，这个“局”就是韦尔奇设计的，从20世纪80年代开始，韦尔奇一步步把GE带领到全球最大市值，成为全球最好的工业企业，而且每年部能实现既定的业绩指标，但即使这样一个聪明的人，这样一个成功的企业，也抵挡不了整个大局的变化。金融危机之前，GE买了很多所谓的次贷，因为资本量大，他们追求2%的回报就可以了，总量2%的回报回到ROE上就很高，但是，金融危机一来，GE马上就受到影响。GE这个局的存在和大的金融形势密切相关，GE之前的蓬勃发展也是与美国繁荣的金融市场分不开的。要看到整个局里的每个因素，只看某个小因素就可能有问题。

再回到中国，中国企业很有意思，做大了规模，做出了利润区，越搞毛利越低、销售利润越低、ROE回报率也越低。美其名曰“先做出规模，做出市场份额”，这也可能是对的，但反过来讲，我们在这个过程中，没有着力看在这个格局或布局里我们竞争力在哪儿，最终的利润区在哪儿。

想通过单纯的提价获得利润是行不通的，为什么？第一，消费者的认知是很难改变的，第二，这个局面不是简单形成的，而是从整个商业理念、市场认知、内部产品研发和生产、销售渠道的选择开始的，问时还涉及到品牌的推广和定位，以及整个团队自身的经营水平。这又是个“局”。我强调这个“局”是多种复杂因素放在一起，我们要看到一个全体，看到一个系统，看到这里面的互相制约，因此，解决这个问题必须以系统思维方法设计一个方案，而不能只简单地提价。

这个局面怎么解开？怎么样才能使我们所有的产品在整个大的竞争格局下赢得优势？是通过布局？还是制造一种变局或者是战局？投资一样，成本一样，质量一样，服务一样，在这种情况下，通过什么样的元素至少使我们和竞争对手毛利一样？在产品上能不能逐步移到利润区去，能不能移到引领市场的利润区域里，这需要什么要素？是需要做研发还是做广告，是需要提高产品质量还是要降低成本？这是一个商业模式的设计，我把它也叫成一个“局”。

之所以说“局”字，是因为我觉得用了这个字以后，使得我们对很多形势、很多事情，看了更加理解，更容易抓住本质。“局”类似于系统思维，不过它更有能动性，更有设计性，更鲜活。实际上这个问题，就是说能不能让“局”变成我们所能具备的一种思维。

2. 提升把握全局的能力

领导要能把握大局，看清局面，制造一种局势，做好布局。领导力要求是非常均衡、非常综合的。有人做领导是通过职务任命，别人服从于这种权力，听从领导，但心里不服，这种局势能维持一二十年。这些人就是职务型的没有别的影响力。有人是通过亲情关系，认为大家是一伙的，一块儿干，也行得通。有人通过纪律，也能维持，当然还有很多人通过战略、通过方法、通过自已的能力领导别人千活，但这些都不是把屋了大局。把提了大局的领导一定是在一个相对复杂和动态的环境下，能够根据团队成员个性的不同賦予工作，又根据其共性来提升每个人对组织认可和贡献的人。每个人的个性、能力各有不同，要赋予的职能也就不一样。人也有共性，也就是人性方面的共同需求，你能在找到员工共性的基础上，把这种共性和组织的目标连接起来吗？连.不起来就不是领导。

在领导力里面，你必须能够把握“局”，然后运用到企业里，看任何事情用一个比较系统、全局、大局和局器的眼光。“局器”，也叫局气，原来是指人很讲义气、很爽快。扩展一下，每个企业家，每个经理人应该是很“局器”的人，必须把前面提到的“局”都认识了，必须把大系统认识了，并能动地把握全局。因为未来上下游之间的合作、各区域之间的合作、区域和线条管理的合作会成为常态。

“局”本身不是单一现象，而是一个综合现象，我希望我们能把每个因素都分开。细分因素、细分层次的方法是企业管理里非常重要的方法，笼统的方法永远解决不了问题。领导力往往很大很笼统，最后什么问题也解决不了，为什么？你没有把矛盾细分开。只有把“局”里面所有的因素和起作用的元素一个一个细分了、定义了，把它们互相之间的作用理解了，你才能把握这个大的格局。每个公司里一定有从大到小、互相重叠、交叉的不同的局面。你们把里面每个元素都分析过吗？分析以后按照轻重缓急排列过吗？分析过他们各自的作用吗？只有把以上问题都弄清楚了，才能设计下一步怎么做，才能比较主动。

认识局部比较容易，而从我们思维来讲，没有积累就没有深刻的理解，没有理解就没有大局观，由此就不会有领导力，因为你不能给组织带来方向性、全局性。当然影响领导力还有很多方面，比如性格特点、身体、学历、家庭等等，是很均衡的要求。

“局”到底是什么？看“局”是一种方法，是领导力的一部分。第一，“局”是多元素的整合，不是单一的。第二，“局”是复杂机构的相互依存。第三，“局”是元素之间系统关系的相互作用、相互依存、此消彼长、共同成长。第四，“局”是大小战略的组成，这里涉及到“局外人”的问题，“局外人”不在局中，看不懂这个局，那么就看不懂这个系统，因为面对系统没有认识，没有用比较完整和系统化的眼光来分析这个事情。第五，“局”要求既要看局部，又要看全局。第六，“局”是动态的，“局”中各项元素是动态发展、不断变化的。第七，“局”是资源整合的结果。第八，对“局”的认识是对未来的准备。最后，领导人是设计“局”、认识“局”、识破“局”、整合“局”的关键，提供一个“局”的方案是一个领导人的能力。

从“局”讲起，可能角度多了一些。但从“局”的概念，看东西的角度就会不太一样。世界是“局”构成的，社会是由不同元素所形成的，由相互关联的大局小局构成的，说起来比较抽象，但认识“局”对我们分析企业，从战略到产品以及分析一个地区或国家的经济形势，有一定启发。当然可以更深入，把“局”打开，把里面元素划分开，划分为主动的、被动的、主要的、次要的、起因性的、结果性的，还可以把哲学的东西放进去，这样你就会形成一种思维。但最主要的是要通过不断重复，把这种方法变成习惯性思维，并运用到实践中去。