我第一次见老鲁，是1991年，那时候他46岁，已是非常著名的企业家，而我则是刚从大学毕业的青瓜蛋子。回来后，我写了一篇文章，名字是《中国企业界的常青树》，人们对老鲁“常青树”的称呼，就是从那篇文章开始的。也就是从那时候起，我常常会跑去调研，亲眼看着这家企业由“杭州万向节总厂”，一步一步变成了 “万向集团”。

与老鲁相交半生，相逢寥寥，可以回忆的细节却很多。如果说有什么印象最深刻的点，就是他极其浓厚的乡土情结。他从一个自行车轮胎维修站开始创业，以其沉稳而富有远见的风格，将这家乡镇企业做到了全中国，乃至全球最重要的汽配公司之一。但半个世纪以来，万向集团的总部，从来都没有离开过当年创业的那个地方。2008年，全球金融危机爆发，许多农民工被辞退驱逐，我为此写了一篇文章。没想到这位老大哥还特地打电话给我，我从他的语调中听出激动：晓波，谢谢你替我们农民讲了一句话。

老鲁的文化水平只有小学毕业，可是终其一生，他都保持着学习的习惯。他有一位秘书，每天专门为他准备剪报和资料。他也时不时打电话给我，与我这个后辈讨论国内的经济形势、国际的环境变化。

我和老鲁最后一次通电话，是去年下半年，那时候他刚从美国回来。昨天，突然在手机上收到他去世的噩耗，对我而言，真的太过意外。我曾问他，打算什么时候退休，而他告诉我：战士的终点，就是坟墓。

我知道，从此以后，我再也接不到那支，突如其来的鲁冠球的电话。

（以下文字整理自《激荡三十年》）

1978 年，在素来有工业传统的江浙一带，一批小工业作坊——没有人做过确凿的统计，如果我们用“上千个”这个概念应该不会太偏离事实——已经星星点点地冒了出来。在浙江，钱塘江畔的萧山县，鲁冠球创办的农机厂悄悄度过了它十周年的纪念日。

萧山虽处鱼米之乡的江南，却是江沙冲击出来的小平原，人口众多而地力贫瘠，鲁冠球生来对种地毫无兴趣，他自小流浪乡里，先学打铁，后修自行车，25 岁那年，他东借西凑 4000 元，带着 6 个人办起了“宁围公社农机厂”，并自任厂长。宁围是他出生地所在，在他将近 50 年的职业生涯中，这位日后著名的“中国企业常青树”把公司办到了大洋彼岸，自己却从来没有离开过这块土地。

1972年的萧山宁围农机厂还是一个只有7名员工的84平米铁匠铺1972年的萧山宁围农机厂还是一个只有7名员工的84平米铁匠铺

鲁冠球办厂，可以说真是从一穷二白起家。工厂没有地方买原材料，他蹬着一辆破自行车每天过江到杭州城里，走街串巷地收废旧钢材，有时候就蜷在一些国营大工厂的门外一整天，有厂里不要的废钢管、旧铁线扔出来，就宝贝一样地拣回去。

生产什么，也是有上顿没下顿，一开始做了一千把犁刀，跑去向农机公司推销，一进门就被赶了出来，因为他没有“经销指标”。那是一个铁桶般的计划经济年代，生产什么，购买什么，销售什么，都要国家下达指标，指标之外的物品流通便属“非法”。

精明的鲁冠球东钻西闯，好不容易找到了一条活下来的缝隙，那就是为周边公社的农具提供配套生产，如饲料机上的榔头、打板，拖拉机上的尾轮叉，柴油机上的油嘴，要什么做什么。

到1978 年，雪球慢慢滚大，鲁冠球的工厂竟已有 400 号人，年产值 300 余万元，厂门口挂着“宁围农机厂”“宁围轴承厂”“宁围链条厂”“宁围失蜡铸钢厂”四块牌子，到这一年的秋天，他又挂上了“宁围万向节厂”。四周的农民恐怕没有几个弄得清楚失蜡铸钢、万向节到底是个什么东西。在后来人看来，从农作耕地到初级工业化之间，鲁冠球似乎已经在费力地搭建自己的企业基石。

让人尤为惊奇的是，只有初一文化水平、从来没有接触过任何企业管理知识的鲁冠球在很早就尝试着管理工厂的方法。在 1969 年建厂之际，他就实行了基本工资制，工人工资额固定，按月出勤结算发放。1971 年，他提出了计件（时）工资制，根据工人的劳动量来分配他们的收入。

直到七八年后，少数觉醒的国营工厂才小心翼翼地开始试验这种分配制度。

“做工厂不能有什么就做什么，到了一定的时候就要小而专、小而精。”鲁冠球后来说，他从 1978 年开始考虑一些问题。如果这是事实的话，他可能是当时 8 亿中国农民中仅有的几个开始思考这些问题的人。

1980 年鲁冠球获得了一场最大的胜利——他第一次挤进了 “计划”内的序列。而这场胜利，来源于一个“意外”。

年初，鲁冠球做了一个决定，他把挂在厂门口的七八块厂牌都一一撤了下来，最后只剩下一块“萧山万向节厂”。他是那种直觉很好的人——这几乎是所有草创企业家的共同天赋，在跌打滚爬了十来年之后，他决心今后只把精力投放到一个产品中，那就是汽车的易耗零配件“万向节”上。

他自己兴冲冲地背着产品去参加行业交易会，结果被人轰了出来，因为除了国营工厂，别的企业都“一律不得入内”。鲁冠球当然不会就此甘心，他在会场门口偷偷地摆摊销售，他带去的万向节以低于国营工厂 20% 的价格出售因而受到欢迎，他像土拨鼠一样地悄悄扩大着自己的地盘。

为了让制造出来的产品真正占领市场，鲁冠球表现出超乎常人的决心，这年夏天，安徽芜湖的一家客户寄来退货信，说是发给他们的万向节有部分出现了裂纹。鲁冠球当即组织 30 个人去全国各地的客户处盘查清货，结果竟背回来三万多套万向节。

鲁冠球把全厂工人全部召集起来，然后自己第一个铁着脸背起装满废品的草包，朝宁围镇上的废品回收站走。这三万多套万向节被当作六分钱一斤的废铁全部卖掉，工厂因此损失 43 万元。这在当年几乎是一个天文数字。

鲁冠球的这次近乎传奇的行动，让他领导的乡镇企业开始具备起大工业的气质。当年，中国汽车工业总公司要确定三家万向节的定点生产工厂，在全国 56 家万向节生产厂中，萧山万向节厂是唯一的“集体所有制乡镇企业”，它原本连参与评选的机会都没有，但是鲁冠球却四处运作，硬是让北京的专家评审组把它列入了参评的对象，最后竟通过了审定，成为三家定点工厂之一。

这次定点的确定对于鲁冠球来说是决定性的。它让这家“身份低微”的企业开始被主流工厂认可。万向节是一个并不很大的行业，鲁冠球的胜利似乎预示着一种可能性，那就是体制外的民营企业有机会凭着机制的灵活和技术上的优势在某些冷门的行业获得成功。

“计划”看上去是那么的严密，却可能被灵活的“小家伙们”一举突破，这个道理将在日后一再地应验。

“1981 年的日子很难过。”很多年后，萧山的鲁冠球回忆说，钢材提价 1.3 倍，煤提价 5 倍，成本持续上涨，而与此同时，原先签订的一些订货合同都被中止了，理由只有一个，“根据上级的规定，我们不能再进乡镇企业的产品”。鲁冠球想到大学里去要一个大学生，当时全厂数百人只有一个高中生，更不要说工程师了。大学分配办的人像见到了外星人一样地看着他 ：“你是不是来错地方了？”

直至 1984 年，他花 8000 元向浙江大学“买”进了一位大学生，在当时，大学生进乡镇企业工作是一件不可思议的事情。

1985 年，美国的《商业周刊》以《中国新时代的英雄》为题报道了鲁冠球和他的万向节厂，这是鲁冠球第一次出现在海外新闻媒体上。

1986 年的那篇《乡土奇葩》更是让他成为中国乡镇企业的一个榜样人物。在这一年由当时发行量高达 600 万册的《半月谈》评选出来的“全国十大新闻人物”中，他高票入选，对他的介绍是：鲁冠球，杭州万向节厂厂长，他把一个乡镇小厂办成了能与发达国家相匹敌的企业，生产的万向节打入了美国市场。他被誉为“从田野走向世界”的企业家。

农民企业家——这个称呼始自鲁冠球，后来成为媒体上的一个通称。

鲁冠球被视为“共同富裕的典型”。在《乡土奇葩》这篇报道中，记者除了对鲁冠球的经营能力大加褒扬之外，更津津乐道的是，鲁冠球是一个无私的共产党员，是共同致富的带头人。记者借用鲁冠球的嘴巴说，“这把火（指通过创办企业摆脱贫困）要烧到围墙外面去，让全乡人民逐步富裕起来。”

记者还列举了很多事例，如鲁冠球把自己应得的 25 万元承包收入全部“捐”给了企业——事实上这后来成为万向集团产权改革的最大伏笔，当时，鲁冠球在接受法新社记者的采访时说：“如果我的收入与工人的收入悬殊太大，就会出现紧张关系，而我希望工人努力工作，如果他们看到我比他们拿的多得多，他们就会失去自己是工厂主人翁的感情，而这对于事业是不利的。”

他还参与建设了乡里的中学教学大楼、农贸市场和饲料加工厂，他把乡里尚未安排的 108 名复员军人都招进厂里， 全乡每十个人就有一个在他的工厂里工作。因为万向节厂的发达，所在乡还修起了四条贯穿全乡的大马路，有一半的家庭住上了“小洋楼”。

1987 年，鲁冠球当选中共十三大代表，在会议期间，作为唯一的企业界代表出席中外记者招待会，接受采访。

跟其他改革典型不同的是，面对鲜花、荣誉，这个修车匠出身的中年人从来没有头脑发热过。他拒绝把工厂的总部搬进杭州城，也没对汽车配件以外的行业发生太大的兴趣。在工作之余，他把很多时间花在读书和学习上，在大学教授的辅导下，他提出了“企业利益共同体”的新概念，在一篇发表在《求是》上的文章中，他直言：

国营企业的整体素质比乡镇企业高，技术力量比乡镇企业强，为什么有些国营企业经济效益反而低于乡镇企业？我认为，主要是因为相当一部分国营企业在推行承包责任制的实践中，并没有真正解决两权分离的问题，在分配形式上没有彻底打破‘大锅饭’，还没有确立职工在企业中的主人翁地位。而乡镇企业在这些方面有明显的优势。

这年 10 月 8 日，在北京召开的全国经济体制改革理论研讨会上，鲁冠球发言：“承包应该是全权承包，应该将自主权充分地交给企业，如果没有人事权、投资权，企业就无法到市场上去竞争，无法打入国际市场。”

鲁冠球已经看到了承包制的局限性，它无法从根本上解决职工及经营者对资产的终极要求。他所经营的万向节厂在资产关系上属于他所在的宁围乡政府，尽管他以强势的作风拥有绝对的领导权，但是，谁也不能保证在某一天，乡政府以一纸公文就让他卷铺盖走人——这样的故事将在后来的十多年里一再地上演。

于是，从“企业利益共同体”这个概念出发，鲁冠球进而提出了“花钱买不管”。他将万向节厂的净资产评估为 1500 万元，然后与镇政府谈判，提出将其中的 750 万元归乡政府，其余归“厂集体”所有，乡政府的利益以基数定额、逐年递增的上缴利润来体现。

鲁冠球和他的万向节不仅影响了制造业还推动了企业改革鲁冠球和他的万向节不仅影响了制造业还推动了企业改革

鲁冠球幸运的是，他在自己声誉的顶峰期完成了这次界定——有异曲同工之妙的是，五年后，柳传志在联想跌入最低谷的时候完成了同样性质的一次界定。尤其高明的是，这个产权设计外部边界清晰，内部边界模糊，鲁冠球没有为自己争取个人股份，他聪明地绕开了最敏感的地带，却为日后的渐变留下无限的可能性。

通过这次产权界定，鲁冠球获得了对企业的绝对控制权，却又没有丧失“集体企业”的性质，如他日后所说的：万向的产权架构有自己的特点，越往上越模糊。我们的产权是企业所有，是企业的员工“全员”所有，这样我们就能享受一些优惠政策。什么都明晰了，水至清则无鱼；每个人都有隐私，企业也有自己的“隐私”。

1992 年，鲁冠球击败国内所有的万向节专业制造工厂，他的产品拥有全国 60% 的市场份额。这一年，他让自己 21岁 的儿子鲁伟鼎出任万向集团的副总裁，而他自己则忙着飞北京跑公司上市事宜。在证监会，连门卫都不给他好脸色，到了中午只能坐在台阶上吃盒饭。

一年后的 11 月，“万向钱潮”股票在深圳证券交易所上市。

2007 年 7 月 8 日，对于老资格的民营企业家鲁冠球来说，是一个很特别的日子。这一天是他创业的第 38 个纪念日，同时，他创办的万向集团宣布成为美国AI公司的第一大股东，万向的海外业务规模首次超过了国内业务，这意味着当年的修车铺变成了真正意义上的跨国公司。

AI是一家很独特的公司，它由美国三大汽车制造商克莱斯勒、福特和通用发起，是专门为这三大公司提供模块装配及物流管理的公司。万向集团作为中国最大的汽车配件生产商能够成为AI的大股东，意味着中国企业开始以资本并购和专业参与的方式，直接“嵌入”全球汽车产业链的核心部位。

在鲁冠球位于萧山乡镇的家中，一直悬挂着一幅汽车的图片，他的“造车梦”到何时会真正实现？

鲁冠球的造车梦：“我不造汽车，我的儿子也要造。”鲁冠球的造车梦：“我不造汽车，我的儿子也要造。”

美国 20 世纪初期的传奇企业家洛克菲勒晚年对友人说：“也许以后别人的资产比我还多，但我是唯一的。”这句话，鲁冠球、柳传志和张瑞敏等人也应该有资格说，因为他们所经历的转型大时代是唯一的。他们起身最早，活得最久，事业做得生龙活虎。

然而，商业又是一个用结果来检验过程的冒险游戏，他们必须更长久地活下去。

“那些没有消灭你的东西，会使你变得更强壮。”德国哲学家尼采的名言应该可以成为这些企业家共同的生存格言。