阿里与京东，谁的商业模式更好？

一、商业模式的思考

物竞天择，适者生存，最终生存下来的一定是效率最高最适应环境的，零售业也不例外。

垄断的五大要素：

（1）品牌效应

（2）规模效应

（3）网络效应

（4）专利技术

（5）特许经营

理论上讲，线下物理世界想追求高利润有三种可能：

1、暴利少销

2、薄利多销

3、中利中销

其中第3种这个定位相对于1/2没有护城河，不好走

追求暴利业务有：

（1）品牌溢价（奢侈品）

（2）专利技术（技术含量高的产品）

（3）特许经营（烟）

实际上因为信息不对称，还有二种业务可以暴利：

（4）正品高价卖给不知情或者没得选择的买方

（5）正常价卖给买方低成本的假货、次品

但是在一个信息越透明、法制越健全的社会，后面二种的路并不好走，不会成为主流

线上世界与线下世界相比有二大优点：

（1）强规模效应——虚拟比特的复制成本远低于真实物质，线上世界可以低成本聚集并服务海量用户，规模效应远超于线下

（2）强网络效应——借助光速跨越地理的限制，将网络中的实时有效用户数得到极大的增强，从而产生同样远强于线下的网络效应

这二点相互作用导致线上有一种不同于线下的模式可走：

4、薄利甚至免费多销然后达成暴利——线上目前最佳的模式

单用户单次可以少赚甚至不赚，用薄利甚至免费来吸引用户，强网络效应来吸引更多的用户，海量用户的强规模效应来达成公司的暴利——对于单用户来讲，并非暴利，所以这种模式对于传统暴利业务是降维打击

当然，线上世界与线下世界还有一点不同的是：

（3）线上世界可以极大地改善信息不对称问题，在区块链技术大规模应用后尤为明显，目前没到那个时候，网上骗子、假货与线下比没有根本差别，有些监督不力的平台甚至更多，这里就先不谈了（激励管理机制比较完善的平台相比线下仍然有极大的竞争优势，如近年的淘宝天猫平台）——有人认为中国网购之所以把线下大部分实体打得节节败退，不是那些网购企业多牛逼，而是大多数线下实体太差，优秀的线下实体店与优秀的网购企业竞争力上没有什么差别（规模上会有），如果区块链技术真的大规模应用的话，上链与不上链的是有本质区别的。

商品可以分为实物商品、虚拟商品和服务。

实物商品不具备线上世界的优点，虚拟商品和服务才有：

在非上面说的暴利情况下，实物商品生产实物本身的成本是核心，其只具备弱的规模效应，生产出来后复制的成本同样不会低。

虚拟商品与服务，研发成本是核心，研发出来后只有维护和更新成本，复制的成本极低，海量用户可以把边际成本极大地降低，所以线上公司，用户数量极为重要。

一件实物商品的成本是100,100件可能是9000，10000件可能是850000。

一份游戏的成本是10000，100份可能是10001,10000份可能是10100。

用户数量简称为流量，线上生意的一大核心就是流量生意

流量可以分为四层

1、核心层——APP、网站自生流量

2、次级层——公司直系其余APP、网站流量

3、再次级层——非直系控股公司流量

4、外围层——其余公司流量

以阿里巴巴的淘宝天猫零售平台为例子：

1、核心层——淘宝天猫APP与网站自有的流量

2、次级层——UC、优酷等APP的流量

3、次外围层——微博等控股公司的流量

4、外围层——百度、腾讯、头条等公司的流量

越外围，流量的效率越低、成本越高、稳定性越差

互联网公司有的具备很强的自生流量（有流量入口级的软件+海量用户），如老牌的腾讯、百度、阿里，没有或者不强的就得去买流量了。

理论上如果买流量的成本小于买流量后变现的收益，可以不断去买流量扩张（最近的头条）

但一家优秀的互联网公司应该具备以下三点：

1、业务能发挥线上世界三大优点里面的前面二个，从而有可能达成高毛利

2、业务有足够的核心层流量，不买流量也能活得很好，甚至可以卖流量

3、业务有好的变现模式，如游戏、广告等

早期有更好，自我造血能力强就不需要过度依赖融资，短期内没有也不太重要，长期一定要有。（这一点头条很好，所以可以不需要拿BAT的投资，本身融资规模也远没有滴滴、美团大）

一点都不具备，很难说是一家优秀的互联网公司，互联网对其来讲只是一个渠道，不是核心。

二、电商模式的思考

以实物销售为主的电商目前主要有三种模式：

1、平台+第三方品牌

2、自营+品牌

3、品牌自营

第一种的典型例子是阿里巴巴的淘宝天猫平台

淘宝天猫平台上真正卖货给消费者的是第三方商家，阿里巴巴所扮演的角色是卖流量（虚拟商品）与技术服务给第三方商家，卖流量得到广告收入和佣金抽成、卖技术服务得到技术服务费。

前者收入是核心，2017年Q4，广告收入+佣金收入占阿里总收入的66%，这块提供的利润则可能是总利润的100%以上。

2011年，阿里曾把淘宝网一分为三：一淘网、淘宝网和淘宝商城（天猫）

之所以这么做，是因为当时的阿里不明确未来的产业终局是B2C还是C2C，还是一个搜索引擎指向无数个B2C，小的独立B2C（当时美国的格局）

如果是最后一种，那个搜索引擎肯定不能是百度，如果是百度，那广告收入的大头就会被百度吃了，所以阿里也做了一淘，做了一年发现最后一种在国内行不通，就把一淘给关了【注意这里的原因是淘宝、天猫的基础设施已经很强大，开独立B2C的成本太高，还不如在淘宝天猫开店，没有了独立的B2C，自然也就不需要搜索入口，再把百度对淘宝天猫的搜索屏蔽掉，消费者就只需要用淘宝天猫的站内搜索，也就可以卖流量赚广告收入】

国外早年因为谷歌的强大，是最后一种模式，近年来亚马逊越来越强大、购物习惯的养成加上其上第三方商家的发展，也在慢慢向国内的格局衍变，亚马逊的广告收入有极大的增长空间，会威胁到谷歌广告的收入，加上智能音箱的推出导致基于语音的搜索的流行，所以亚马逊成为最可能颠覆谷歌的公司有力竞争者。

阿里的国际零售业务分部收入目前主要由速卖通与来赞达，其中速卖通是B2C平台模式，来赞达是B2C自营+品牌模式（京东）

速卖通的广告收入很小，大部分是佣金收入，因为是在国外，得向谷歌、Facebook等网站买流量，广告大头被后者拿了，来赞达类似于早年的京东自营模式，模式不太好，收入数值会很高，利润不好出——短期内阿里电商业务的国际零售业务不要抱太大期望。

总结：平台模式的收入核心是广告收入与佣金抽成，决定其广告收入天花板的是平台能给商家带来多少【购物流量】，而核心层流量又尤为重要，平台的首要任务是提高其核心层的流量。

第二种的典型例子是早年的京东

京东自营模式里面京东所扮演的角色是帮品牌方卖货的，仍然是传统线下零售商的薄利多销模式，其所能带来的规模效应不是线上世界的强规模效应。

网络效应存在，但没有第一种模式强，另外网络效应本身只能让用户感觉好用、方便用，不能降低成本【规模效应才能】，在京东这里，甚至要付出偏高的物流成本（为了提高时效，在服务上有优势，采用仓储近地发货）

自己卖货的，要想高毛利正常而言就难了：

（1）品牌溢价——同样的一件商品，消费者会因为是京东卖的而溢价购买吗？

（2）专利技术——无

（3）特许经营——无

1、2、3其实都是属于品牌方的，不是京东的

（4）正品高价卖给不知情的买方

（5）正常价卖给买方低成本的假货、次品

4、5既与互联网背道而驰、也与京东所打造的品牌现象背道而驰，非大道。

事实上，因为线上信息较透明、用户转移的成本极低加上竞争前所未有的激烈为保持竞争力需要付出极高的服务成本，别说高毛利，正常零售企业2-3%的净利润率都难以达到，甚至有时毛利为负。

对于用户来讲，能在苏宁2000买到的商品没必要花2200在京东买到（当然，实际上这种现象存在，其一是目前京东的品牌溢价比苏宁易购要高，其二就是信息不对称）

对于品牌方来讲，渠道选择还有不少，京东没有那么强的议价能力。

当然，第二种模式想跑通并非不可能，理论上有三种方式可以做到：

1、远超其余竞争对手的服务水平与效率【重资产、高投入】，从而得到比较多的核心层流量和比较高的属于自己的品牌溢价与毛利。

2、获得垄断地位，有垄断能力就有很强的定价和议价能力。

3、电商本身只是作为流量入口，其他业务变现。

亚马逊在国外或许有机会做成1与2，京东在国内因为有阿里巴巴存在的，是不太可能的。

阿里的电商、金融、物流、云计算四轮驱动，京东、苏宁的零售、物流、金融、第三方平台业务四轮驱动都属于3，当然阿里电商本身因为是第一种模式就有很强的变现能力。

总结：自营+品牌的模式因为无法发挥线上世界的强规模效应，弱规模效应需要极大的量才能支撑起足够的利润，而自营起量比平台又要慢很多，看起来不是一个那么好的商业模式，当然并非绝对走不通，其核心是规模+效率+领先的市场地位，规模与效率压缩成本保持竞争力，领先的市场地位可以让消费者付出品牌溢价从而提高毛利率——如果某个公司资源效率比其余公司强很多又有很强的先发优势耐心跑马拉松是有可能的，也可以尝试用其他业务变现。

注：规模与效率并非规模越大，效率越高，一种模式会有一个规模与效率最佳平衡点，越过某个规模区间效率反而下降。

适合10个员工的企业的组织架构肯定与适合1000个员工的组织架构不太一样的。

这一点候毅曾有评价：

“京东运费为什么一涨再涨？根子在于成本问题。京东是PC时代中心化的物流体系，初期成本高一点，但是体验好，而且随着规模扩大单位成本自然降下来。问题是，集中性的物流一定有个最佳规模的临界点，超过临界点之后效率降低，成本不减反增。”

同行们的基础设施相比，谁更完善？

侯毅：这个不用比较，都是我做的，我此前是京东的首席物流规划师。我们讲物流的基础里，京东的物流之所以这么牛，是为京东商城的商业模式量身定做的，适合B2C电商，所以把B2C电商物流做到极致，但是只是B2C电商的物流，没有一套物流体系是万能的。

如果京东去做快递一定做不过顺丰，它的物流是满足不了的。B2C电商不是去做快递的物流，顺丰是做了快递物流，所以把快递物流做到了极致。

所有的物流是有行业属性的，盒马鲜生今天做的物流是为新零售行业量身定做的物流，更精准，更聚焦。今天我们很自豪的讲，我们的冷链物流成本只有B2C生鲜电商物流成本的三分之一。

【候毅所讲是不是符合现在的京东不做评价，但逻辑本身没有问题】

第三种的典型例子是茅台商城

自营+品牌是从品牌方拿货自己卖。

品牌+自营是品牌方自己建线上网站卖。

仍然没有强规模效应，网络效应没有第二种模式强，更不要说第一种。

之前分析一淘时也说过，这条路国内并不好走：

线上建站成本高【相对于在平台开店】、流量贵，低毛利的品牌方这条路基本上走不通。

但消费者愿意付出品牌溢价的奢侈品、有特许经营权的品牌商品、有专利技术门槛的产品等高毛利商品是有可能走得通的，但有没有必要是个问题——大牌有一定的核心层流量，毛利高流量贵点没关系。

总结：品牌+自营模式，核心是有高毛利的大牌，不然不好走，有没有必要是个问题，而且量会是三种里面最小的。

第一种模式发展速度快、GMV大、营收中等，相对于营收来说高毛利，相对于GMV来说，低净利率。

第二种模式发展速度一般、GMV中等、营收高，相对于营收来说微利甚至亏损，但有可能做到低净利率。

第三种模式发展慢、GMV小、营收低，但有可能做到相对于GMV来说高毛利。

电商导航与站外搜索成为电商流量入口类似，就不谈了。

我们来谈谈第四种，也就是新零售

新零售的模式是平台+自营品牌+互联网+高科技

对公司的综合要求极高，可能全世界只有不到五家公司走得通【阿里、亚马逊、小米，其余不知道】

第四种的典型例子是盒马。

新零售是线上线下、硬件软件结合。

线上虚拟商品与服务的复制成本很低，实物商品不是，但新零售是用互联网思维弄的，所以它天然会追求海量用户，所以它不会去追求单件商品的高毛利，而是会用比其它商家更低的价格、更好的服务【极致性价比】去吸引海量用户。

怎么做到？

第一，有大量的自营品牌

如果只是给其它品牌卖货，因为品牌方要追求品牌溢价，是不可能有极致性价比的，自营品牌就不一样。

国外部分商超、便利店在电商诞生好多年后仍然发展很好，基本上是有自营品牌支持的，如阿尔迪、7-11等。

但如果只是有大量自营品牌，那也就和优秀的传统线下零售商没有差别，与其竞争起来也就没有足够的竞争力，更不要说去尝试打开3%左右的净利率天花板。

第二，精准商业

曾教授说的精准商业，需要网络协同与数据智能一起配合。

精准销售可以极大地提高效率，降低库存时间与提高秤效。

需要注意的是，互联网企业去做1并不是很难，但传统零售商去做2是很难的。

第三，追求线上订单比

进一步打开秤效，从而突破传统线下零售商规模效应的天花板，进而达成更高的毛利与净利率。

需要优秀的硬件与软件设施配合。

第四，平台模式

扩大GMV。

线下是重活、累活、脏活，其扩张受到物理世界法则的限制，就算做到了1/2/3，做个三年-五年，总盘子也不会太大，但追求更高的利润就需要扩大总盘子，所以必然在某些方面会走平台模式。

盒马五年开2000店，做到了自然很强，但GMV应该是五六千亿左右，那时的淘宝天猫零售平台GMV可能都十万亿级别，更何况不采取平台模式完全自营五年2000店是不太可能完成的。

1/2/3/4结合最终做到同时满足极致性价比【强竞争力】、高GMV与收入【盘子大】、中毛利【净利率不低】三点——当然，实际上还有文化、管理、技术、运营等问题，所以新零售对企业的综合要求极高。

三、阿里、小米、京东、拼多多、微信电商

1、阿里【只谈零售部分】

淘宝天猫时代是模式1，模式1下阿里本质上是个经营流量卖流量的，所以会看到阿里想尽办法让用户多花时间在手机淘宝APP上，更多的用户更多的时间意味着更多的广告库存与收入，不希望用户通过其它渠道购买，因为这会导致其广告收入变少。

目前是模式1与模式4一起走，模式4先从线上渗透率极低的生鲜领域入手，与模式1暂时不构成强竞争关系。

公司整体有向科技公司转变的趋势，借助技术在不损害甚至增强公司竞争力的同时突破线上货币化率、线下净利率天花板——淘宝天猫平台广告与佣金的货币化率已经突破3%，技术的货币化率微不足道【有一部分在前者中体现】，把后者提高上去，整体突破5%并不难。

模式4的阿里暂时看不到竞争对手，模式1的阿里已经迎来其最大的竞争对手。

2、小米

写这篇文章前没想到会与小米有关系，写到一半突然意识到小米越来越像模式4。

所以昨晚问仓佑加错-Leo，小米是家什么公司，给了我一个PPT与一篇文章，当时没细看，因为想把自己的逻辑理清楚后再去印证——好的逻辑应该是能提前判断一些大方向的问题的。

一家优秀的互联网公司应该具备以下三点：

1、业务能发挥线上世界三大优点里面的前面二个，从而有可能达成高毛利——不太符合。

2、业务有足够的核心层流量，不买流量也能活得很好，甚至可以卖流量——符合。

3、业务有好的变现模式，如游戏、广告等——不清楚，目前应该没有，具体要等上市后看财务报表。

线上虚拟商品与服务的复制成本很低，实物商品不是，但新零售是用互联网思维弄的，所以它天然会追求海量用户，所以它不会去追求单件商品的高毛利，而是会用比其它商家更低的价格、更好的服务【极致性价比】去吸引海量用户——符合。

有大量的自营品牌、平台模式——小米生态链、米家、有品。

精准商业——粉丝运营。

追求线上订单比——早年纯线上，米家之后也是线上线下结合。

总结：小米不太符合【我】的优秀互联网公司的定义，但极其符合【我】的新零售公司定义

3、京东

京东早年是模式2，但是因为做不到领先的市场地位导致会一直亏损，所以发展金融与第三方平台并开放物流，目前也在跟进新零售。

需要注意的是，做平台的核心是自有流量。

京东零售平台：

（1）核心层——京东商城APP与网站等自有的流量

（2）次级层——了解不多，印象不深，有的话希望告知

（3）次外围层——腾讯、沃尔玛等

（4）最外围层——百度、头条、网易、爱奇艺等公司的流量，即京X计划

尽管从年度活跃买家来看，京东已经有淘宝天猫平台的一半，但以核心流量计，二者相差巨大，单手机淘宝APP的日活跃用户与日均使用时长结合起来是手机京东的10倍左右。

当然，次外围层有移动互联网流量第一的腾讯导流，外围层官方也强调凭借京X计划京东能触达几乎所有互联网用户，但是因为流量本身不是它的，是有成本的，次外围层还好些，最外面层的流量大头肯定是被这些流量提供方赚到，而不是京东——所以即使京东GMV能达到阿里淘宝天猫平台同等体量，其净利率也会远不如阿里，除非垄断了。

另外，与腾讯的合作2019年到期了，肯定会继续合作，但肯定会有新的成本【上次合作的成本是京东的股份】。

野村证券分析师施加龙（Jialong Shi）：京东与腾讯的合作协议好像到2018年初就到期了，你们两家公司肯定会延长这样的一个协议。按照腾讯和京东当前的协议，对于来自微信和QQ的流量，京东不需要向腾讯支付任何现金费用。我的问题是，在新的合作协议里面，京东需不需要为这种导流提供现金费用？　

刘强东：首先，京东与腾讯的合同要到2019年才到期，现在还远远没到谈判的时候。但无论如何，我们都有优先权。如果谈成了，我相信我们会有最好的条件，如果谈不成，那一定是因为有更好的选择。但有一点可以确定，我们与腾讯的合作模式可能会发生改变，但我们两家的合作肯定会持续下去。

2017年Q4财报：

净营收为人民币1102亿元（约合169亿美元），同比增长38.7%。来自网络直销的净营收同比增长37.3%，来自服务和其它的净营收同比增长54.7%。

营收成本为人民币958亿元（约合147亿美元），与上年同期的人民币686亿元相比增长39.7%。营收成本增加主要是因为直销业务的增长，以及流量获取成本和物流服务成本的增长。

2017年Q3财报：

净营收为803亿元人民币(约111.6亿美元)，同比增长47%。来自网络直销的净营收同比增长46%，来自服务和其它的净营收同比增长58%。

营收成本为人民币679亿元(约合98亿美元)，与上年同期的人民币468亿元相比增长45%。营收成本增加主要是因为直销业务的增长，以及流量获取成本的增长。

天灏资本分析师侯晓天（Tian Hou）：通过查看第四季度损益表，营收成本并不是太多，所以我想知道成本中有多少是由流量获取造成的？

黄宣德：大部分流量获取成本都包含在营销费用里。成本中唯一相关项就是广告收入的成本，但非常少。所以这并不是主要原因。我在前面也提到过，主要原因是京东物流和第三方服务，因为要创建庞大的物流设施，包括我们在第四季度还未完全使用的冷链设施。另外还包括技术服务方面的成本。

17年Q4出现了营收成本增速大于营收增速的情况（16年Q4没有），导致毛利同比降低，物流成本增加是一方面，另一部分就是流量获取成本的增加。

4、拼多多

二年多的时间，2亿+的注册用户，日订单数已经超过京东，今年突然很火，以至于不少人认为会威胁到淘宝。

换个角度来看电商格局，就是以物流包裹订单数来看。因为各家公布的GMV口径都不太一致。根据各方公开的数据，还有内部了解的数据。阿里淘宝天猫一天的订单量是6000-8000万单，京东现在应该是在1500万单左右，拼多多1500-2000万单，唯品会估计在100万单左右，当然客单价差异很大。拼多多客单价20多（单个包裹十几块快），唯品会客单价600块，京东客单价400块。淘宝天猫未有公开，也没法算。——李大师的数据，参考下。

很亮眼的数据，当然单价很低，再加上比较低的刷单成本，其单笔订单的含金量远远不如京东的。

爆发的七大原因：

四内部

（1）商业模式

模式1，无佣金的平台模式，C2C类淘宝，但是是单品特卖

与唯品会的品类特卖有差别，单品特卖意味着使用、营销与管理上简单很多

拼多多目前没有物流，借助电商崛起所形成的物流网络，模式很轻，所以传播与发展天然更快，代价是根基不稳、服务跟不上。

（2）产品本身定位利用了腾讯的社交关系链进行病毒式传播

这导致对于平台来讲，它的流量成本极低【对于商家不是，同样赚10元，商家卖一件赚与卖10件赚是一样的，低价裂变让流量数变多的同时也让流量的质量变低，变相地提高了流量的成本】

个人认为的最适合腾讯搞的电商模式，如果腾讯自己要做电商的话，考虑到移动互联网时代腾讯的地位，其必定会有一定的份额，不管是通过什么方式，除非地位不再

（3）其发掘了腾讯社交生态里面的电商增量用户

淘宝的年度活跃买家目前还不足五亿，京东更是只有二亿多，二者去重也只有五亿多，而中国网民数量是七亿多，微信国内用户接近中国网民总数，拼多多凭借使用门槛低、低价与社交关系链触达了淘宝京东唯品会苏宁等很难触达的二亿左右的没有网购经历的人群。如果它一开始是想去抢老牌电商的存量用户，面临的竞争会大很多，不会发展地这么顺利

得感谢微信支付的崛起，门槛低一方面是使用门槛低，另一方面就是腾讯提供好的基础设施

这点对淘宝团队未必是坏事，培养购物习惯后能将其转化过来的话就是好事，这比它自己直接去获得这部分用户难度会小一些

（4）临界点效应

这款产品在15年9月推出，15年与16年本身增长速度也很快，但当时基数太小，增速再高也很难对庞大的存量市场有大的影响，今年不低的基数配合爆炸性增长，就意义就完全不一样，这与阿里今年天猫超市、天猫国际、农村淘宝、苏宁易购（这四个今年双11单日销售额都是数十亿级别）等爆发是一个道理。

三外部：

（5）小程序助力推广

今年一月份小程序刚出时，万众期待，过段时间后被唱衰，现今的很多人的评价是小程序特别适合做工具类的推广，电商效果特别好，内容就不太适合。

（6）淘宝、天猫助力

今年，阿里降低了低价商品的曝光，搜索得到的结果很难有靠超低价蹭流量的，之前依赖于这一手段的商家转平台，仍然有这方面需求的消费者也需要转下平台。

（7）各大电商巨头之前重视不够

在这个人人讲消费升级的年代，即使是大佬可能也会觉得这种模式成不了大气候吧

但是今年下半年开始，京东重推拍拍、苏宁出乐拼购，阿里没有动作，其本身有聚划算。

后续发展与未来潜力

如果明年可以做到数倍的增长，那其很快就会成长为百亿美元级别的公司，对top3电商格局产生真正的影响，甚至可能在未来的二三年里面进入第三】

但事情没这么简单：

最上面那篇文章里面的资料提到拼多多月GMV已经接近400亿，巨头也开始重视，淘宝在春晚推亲情账户，淘宝平台低价商品重现天日，3月份可能会推小程序与淘宝特别版。

但今年小程序的风会继续吹，因为小游戏爆发会吹的更猛。

拼多多借的是微信流量，阿里看起来就像链接里面的文章说的一样，打不到，怎么办？

一家优秀的企业应该是能在不利的场景下找到有利的方面转化为对自己有利的场景的。

去年支付宝防守住了微信，很大原因就是蚂蚁金服改变了支付之争的场景，在自己的主场打而不是在微信的主场打，淘宝团队也需要证明自己有这种能力。

拼多多的模式肯定会学，但靠单纯的复制是打不了的，转变场景才是釜底抽薪之计——复制别说打不了，跟上都会很困难，因为淘宝本身没有微信的社交关系链，它也不好借，当然，个人认为，可以借支付宝的，支付宝有产品功能有社交关系链但没有支撑使用的场景导致使用率极低，加场景可以帮忙激活部分。

尝试着深入分析下拼多多找到场景转变的关键点：

拼多多的流量层：

1、核心层——拼多多APP与小程序等自有的流量

2、次级层——少，不是关键

3、次外围层——微信链变流量

4、最外围层——少，不是关键

1是核心，3把1放大，二者相互配合缺一不可

拼多多APP本身的用户规模与粘性在2月份已经超越了京东，仅次于淘宝，本来这属于其自生流量，但如果把腾讯把3掐住，1也会受到巨大的影响，而腾讯把淘宝禁了，对淘宝并不会有致命影响——这是单价低、口碑不好之外影响其发展与估值的因素。

一个模式如果能在自由竞争中成为主流，应该是能对双方或者三方都有利的，互联网平台模式就是这种模式，所以能在十几年的时间席卷全球造成这么大的影响。

拼多多是平台模式，如果它能符合逻辑地对平台方、商家、消费者有利，不一定能颠覆淘宝天猫，一定能长为庞然大物。

平台方：

平台方靠卖流量赚钱，核心追求是不断去扩大其流量，腾讯是其股东，只要拼多多愿意分广告费给腾讯，腾讯也会支持。

商家：

注意，商家愿意去拼多多平台发展，第一目的是其能带来收益，能赚，短期内亏没关系，长期一定要能赚。

拼多多扩大其流量的方式就是让商家给商品比淘宝平台低很多的价钱，再进行裂变式传播，这种模式下商家怎么赚钱？有三种可能：

（1）规模效应，薄利多销

把零售搞成批发，走量赚钱。

需要注意的是，拼多多的走量本质上没有降低商品的生产成本、也没有降低商品的物流成本：

同样1000件货，卖给一个人与卖给1000个人的成本是不一样的，前者才是真正的批发，可以降低成本，拼多多的拼团最终还是要一件件发给消费者，所以这个环节的成本并没有下降，如果不是借助现在发达的物流网络产生的规模效应，甚至成本会更高；但是它加快了商品的存货周转时间导致让薄利多销理论上有可能，特别是前期流量便宜的时候，后期流量涨价这条路会不好走【和聚划算比，在生产端与物流端都没有实质降低成本，但是聚划算搞活动才有，拼多多随时可拼团但有代价】

（2）赚信息不对称的钱

正品高价卖给不知情的买方。

正常价卖给买方低成本的假货、次品。

逐利是商家的天性，区别在于利人利己与损人利己，前者更慢但更长期、后者更快只能短期。

如果监管不严、法制不全，后者可能成为短期的主流，但长期看前者赢。

第二条是早年的淘宝口碑不好的原因所在，拼多多的价更低，它的量也未必有早年的淘宝大，早年的淘宝也是流量免费，那它在第二种可能上就会更过分，所以口碑极差。

（3）商家本来来的目的就不是赚钱，而是少亏

如果有库存积压，正规渠道如果降价卖会给原有商业模式造成极大的干扰，与其销毁掉，去拼多多低价清掉可以少亏，总体而言还是可以赚钱。

第一种可能与第二种可能的拼多多，追求品牌溢价的大牌商家不会与其合作。

对于小商家而言，尽管降低了商家的流量成本，但没有在生产与物流环节给商家降低成本，过低的价格也变相地提高了成本，导致其本身竞争力并不强，这会导致小商家倾向于走第二种可能。

第三种可能是客观需求，存在一定的市场，如果商家没有其余渠道选择，那它肯定在电商市场有一定的份额，也会对淘宝造成一定的影响，但不可能真正威胁到目前的淘宝天猫体系。

消费者：

有一部分消费者对目前的拼多多是不太看得起的，不会去。

但也有一部分消费者要的就是便宜，只要足够便宜而质量又没有突破下限的话，那假货、次品、积压存货什么的都没关系。

在消费者端，拼多多也会有一定的市场。

阿里应该早明白，在目前的国内大环境下，电商流量有10份，肯定有一二份是质量不那么好的，要么是赚不到这部分的钱，要么是赚的口碑不好的钱，如果追求过高的份额是导致其口碑可能很难好，所以得适当放弃一部分，只需要稳住六七成左右的电商市场份额即可，这是之前其降低淘宝天猫平台上低价商品的曝光原因之一。

但是得防止被别人从边缘颠覆，阿里要做的除了在自己的平台上尽可能满足之前谈到的商家与消费者的客观需求之外【淘宝在春晚推亲情账户，淘宝平台低价商品重现天日，3月份可能会推小程序与淘宝特别版，甚至推测的借助支付宝的社交关系链】，更重要的是防止其边缘颠覆的可能，只要做到了，电商流量十份，给二三份给京东、拼多多、唯品会等与其背后的微信电商都可以。

怎么防止？

竞争不过，是因为不是在一个维度内竞争，短时间内我去你的维度很难，也没有太大意义，那就用阳谋把你拉到我的维度来与我竞争，这种情况下输了是阿里人不行。逐利是商家的天性，区别在于利人利己与损人利己，前者更慢但更长期、后者更快只能短期。

如果监管不严、法制不全，后者可能成为短期的主流，但长期看前者赢——放弃自己的一部分利益，推动国内电商市场的正规化、合法化，让拼多多与整个微信电商体系的第二种可能成不了主流，公平竞争输了是实力不行应该被淘汰的。

事实上，去年两会期间还有代表说淘宝天猫假货问题，马云为此专门发文呼吁想打酒驾一样打假，今年没有了，今年说的整个假货问题，在淘宝天猫平台比之前好很多，加上有问题更突出的体量也不小的平台，只有有心人才会只抓着淘宝天猫不放；前段的消协报告事件里面淘宝天猫平台也不是焦点——这正是我在去年的文章里面提到的：

今年会是京东最关键的一年，今年如果没有重大突破，随着阿里菜鸟物流的发力、京东自营口碑被第三方平台拖累、阿里大力整治其平台上的刷单与假货、来自于腾讯的流量见顶、向其余公司购买流量需要付出高代价、淘宝内容转型突破腾讯的流量封锁，京东的前景堪忧。

去年下半年，刷单犯法已经确定，对造假者更强的监管与惩罚还没有实际支持，尽管今年两会政府工作报告有提到，也有多位两会代表提到，关注下今年的3.15,以及这方面的法律发展。

总结：

平台模式赚的是广告费，愿意付出比较多的广告费的商家主要有二种：

（1）品牌溢价高的

（2）赚信息不对称的钱的

阿里现在赚的是品牌溢价的钱，只要服务好淘宝天猫平台上的品牌，品牌方不会介意分一部分给阿里，拼多多与早年淘宝更多赚的是信息不对称的钱【早年淘宝还赚了消除线下信息不对称的钱】，后者的钱未必不好赚但会有问题，非长久之道，百度赚莆田的钱就出问题了，阿里在自己转向1的同时推动国内整个电商市场转向1即可——这是应对拼多多崛起的王道，也是应对整个微信电商崛起的王道。

5、微信电商

腾讯对电商到底有什么想法？

没有大想法是不可能的，没有大想法不会耗资那么多。

防守阿里给阿里添乱应该是目的之一，但肯定会有更大的目的，之前认为是发展支付与金融。

现在看，不止这一个。

不做模式1，也不做模式2，更不会去做模式4。

上面有提到：

2011年，阿里曾把淘宝网一分为三：一淘网、淘宝网和淘宝商城（天猫）

之所以这么做，是因为当时的阿里不明确未来的产业终局是B2C还是C2C，还是一个搜索引擎指向无数个B2C，小的独立B2C（当时美国的格局）

腾讯真正要做的是——谷歌

阿里把百度屏蔽掉，腾讯肯定也插不进来，所以腾讯是让商家在微信体内建无数B2C与C2C【为了吸引足够的商家，口号当然是无佣金+去中心化】，既可以发展其支付与金融业务，又可以成为谷歌发展广告收入——模式1下阿里最大的竞争对手。

6、微博