弱者的弱是全方位的弱：如果这一点做不到，那一点自然也就做不到，所以才会陷入四处碰壁的绝境。一个人的优秀同样是综合性的优秀，不是单点的优秀。玩过星际争霸这种战略游戏的人都清楚，最开始布局的那几下操作和决策的取舍就决定了后面的态势，同时，也从侧面反应这个人看待问题的方式和行为的特征！无论是正向还是反向都会循环叠加——这正是结构力量的威力！

1、华为的战术

在真实的作战中，如果部署一个团去攻占某个目标。绝对不会像电视剧里一样一拥而上，然后死守。在任务分配的时候，会把整个团按连队为单位分成很多拨攻击单元相互接力，而且会遵循明确的接力时间。

华为在攻坚的时候遵循的是军队的那种打法，并不是外人臆想的那样嗷嗷叫一拥而上：

比如攻克某项新技术，首先会组织一个专家突击队，这个突击队的任务只是把原理变成一个初级原型。做出来以后，这个团队解散。

留下一部分人组建第二梯队，成为研发骨干和领头人，另一部分开始分流到售前、市场等各个部门去组建开拓应用的团队。因为从技术原理变成现实模型是这些人搞出来的，他们去跟客户讲一个新技术的应用场景的时候是最清楚的人！在他们做市场教育的时候，第二梯队的主要目标是把一个粗糙的实验室原型变成一个通用的产品。完成目标以后，第二梯队解散。

一部分留下，作为第三阶梯队的细分项目带头人和骨干。其他人进入市场开拓团队——有了前面的市场技术应用教育和个性需求挖掘之后，配合成熟的产品和应用，他们开始成为市场开拓强有力的火力支援，甚至突击主力。第三梯队的任务是根据收集的细分需求和对不同市场的研究，基于成熟产品做出差异化的应用，以满足各区域客户的专属需求。 最后一波则是根据合作方的需要，做出更细分领域的定制产品方案。然后，将整个市场层层渗透...

任正非非常推崇林彪的战术：林彪发动攻击之前会充分准备，一旦决心已下，会把4个纵队纵向配置，而不是横向配置。攻破一个小口子以后，前面的纵队至两翼于不顾，继续向前突击。后面的纵队立刻从口子进去向两边扩张，扫清两翼然后与突击纵队成品字形立体推进。后面的纵队及时补漏，保持攻势延绵不绝，直至彻底将敌人摧毁。

2、华为的战略

战争的手法说到底就八个字：保全自己，消灭敌人！如果计算一下火力和规模就能决定胜负的话，战争的技巧就不能称之为艺术。将军们也就真的变成赳赳武夫了！战争的技巧之所以被称之为艺术，这是因为将军们很像音乐家和美术家一样，演绎出不可量化的化腐朽为神奇。

孙子兵法上说：善攻者动于九天之上，善守者藏于九地之下。所谓的奇正，这是有效的隐藏自己的意图并让敌人产生误判，乖乖的钻进自己编织的圈套。在所有的欺骗中，战略欺骗最为可恶，也最能显示出一个将军的智慧和勇气。战略级的伪装不是在头上插两根稻草，而是要让你睁眼瞎——出现在你意想不到的地方，既出乎意料之外又在情理之中！

3、美帝的阳谋

虽然九段线内的整个南海都是我们的传统海域，但很长时间内，我们的海空力量覆盖不了那么远。所以我们的策略只能是：阁制争议，共同开发；既不按国际法谈判，也不明确宣布精确的海上边界线。这是处于弱势之时的有效策略——就像沙漠里的眼镜蛇一样：在攻击之前会把自己周身盘紧膨胀出好几倍，不经意间突然攻击，又故意不咬中，让敌人心生恐惧又不知深浅。

美国人受不了这种模棱两可的折磨，为了反击这种策略，为了搞清楚我们心理能坚守的底线到底在什么地方，他们想出了一个笨办法：不断派出飞机和军舰延着九段线由外向里一点一点的拱。遇到拦截和警告就马上退回去并记录下来，没有遇到拦截和警告就继续往里试探。就这样，在经过N次的海空侦察之后，把遇到拦截和警告的点连接成一条线，就从地图上清晰的看出了我们的海空力量能覆盖的底线在什么位置！派海空力量一点一点的在地图上划线的办法虽然蠢，而且花费成本巨大，但是达到了他们的战略目的。

4、不对称攻击

如果一个策略能消耗敌人10倍甚至上百倍的成本，从战略上来说，绝对是成功的。何况，事物是发展变化的，你提升一点，对方的消耗也要相应放大——这会把人拖死。

当年我们面临着是搞飞机还是搞导弹的选择。钱学森说，搞导弹所要的配套设施和材料我们国内都有。搞飞机所要的一些东西必须依赖进口。而且导弹发射出去就不用管了，飞机要发挥战斗力需要太多不确定因素的配合。所以我们用仅有的那点家底，全力以赴去搞导弹。结果我们的飞机技术虽然落后于人，但是导弹技术跟两大帝国并驾齐驱——这就是战略性取舍的胜利。

虽然我们一直奉行防御型国防政策，但是尖端的核心部分全是攻击性的！这叫不对称攻击策略——不管你比我强多少，我只要能对你一剑封喉，就能达到暴力平衡，你就不敢藐视，否则就同归于尽！

5、命运共同体

铁扇公主可以轻易的把孙悟空扇到十万八千里以外，但是，当孙悟空钻到她肚子里去的时候，她就有劲使不上，无能为力了！

大家只看到华为去开拓亚非拉，在北美以外的市场里面下大力，干苦活，挣辛苦钱。费了九牛二虎之力才挤进欧洲市场。始终都在北美市场之外，不得其门而入。另外一个非常深刻的感受就是华为在芯片等关键领域都处于应用的下游。即便有仿造——用的英国的技术和台湾的制造工艺，也与主流的美国芯片相去甚远。所以这个态势很容易让人得出结论。大家的脑子里面甚至会冒出中兴被人卡住脖子的惨样——只不过华为的研发投入让它可以多挣扎两下。结果还是一样的，因为形势摆在那里！

所谓睁眼瞎，就是一切都合情合理，所以才会出乎意料之外又在情理之中！领航者宣称要构建人类命运共同体，至少在产业上已经先行一步——在产业上上下游之间早就是命运共同体了。门外汉认为芯片就是一个整体，不是的，那个装在你手机或者电脑里面的芯片是由很多单元组成的。他虽然小也是由各种单元集合而成的。在这个全球分工协作的时代，没有哪一家公司把所有的单元都自己做了。华为早就提前埋伏进去，投资并扶持了一些为那些芯片公司做内部单元的企业，并且以欧美企业完全不一样的方式充分的让所有芯片商使用，努力成为它的一部分。一个卖服装的不会过于在乎某个纽扣供应商。这就是睁眼瞎！但它跟服装不一样的地方在于：它不是附带其上的装饰品，而是铁扇公主肚子里的孙悟空。没有这一部分，整个芯片也没法用！这就是一剑封喉的不对称攻击。这也是华为的策略：所有的谦卑隐忍和低眉顺目都是为了防你今天这一手！

6、华为的力量

我人生第一份offer就是华为给的，虽然我拒绝了它，因为当时有一个创业项目要搞。但他们录取人的标准给我留下了非常深刻的印象。我记得面试的时候有5个人应征那个岗位。看得出来另外4个人都非常优秀，而且成长环境比我好。后来我问了一个里面的同学才明白：之所以最后给我发offer，是因为我的家庭条件比另外4个都差——这符合他们的选人标准：如果几个候选人都能胜任，选出身最差的那个！之所以这样，是因为更差的那个人更能吃苦耐劳，也更会打心眼里感激华为发给的超出平均水平的薪水。同时，更愿意接受华为的教育、熏陶和安排，因为这样的人更没得选择！

这里就引申出了一个价值观偏向：华为自始至终强调组织力量，而不推崇个体力量。个体的价值必须在组织内发挥。华为推崇奋斗者精神，根据人性的本能，越是没有选择的人越有破格获取的冲动和野望，同时又特别渴望得到保障——这是一种悖论，但华为的激励机制巧妙的满足了这种悖论。所以他能把这些没有方向的力量引导到传导体系之中形成延绵不绝的磅礴力量。

教育的本质是启迪而不是训练。启迪是种下一颗种子，让个体自己探索和取舍——会着重于：分辨事物的方式，感知事物的能力，表达事物的逻辑。然而，任何组织的训练都是为了统一认知，统一行为，统一目标。并将行为进行量化和比较，通过优劣的刺激形成相互挤压的推动力——奖惩措施看起来是外在的激励，其实，驱动力恰恰产生于人心之中。

正确的策略和连续的胜利，会不断激发普通个体的荣誉感，归属感和成就感。越是虚弱的基层个体越会强调自己所归属的群体、从事的事情、信仰的宗教的神圣和伟大——因为这能让自我存在感较低的个体感到强大和满足。因此，华为的这些会在每个成员的内心凝聚起宏大的使命感，激发主动为之牺牲和付出的热情，同时，激励机制会让所有个体获得独自无法获取的东西，从而轻易将其纳入流程的规范之中，并通过驱使自己符合组织导向性的要求去赢得内部的认可和奖励。华为不惜重金打造流程体系，就是将人的不确定性降到最低。由此搭建起性价比非常高的传导体系，并形成了一种类似于宗教的结构力量！