这是一篇适用度非常广的很棒文章，亚马逊战略部门首位分析师Eugene Wei详尽缜密分析了如何解决自己的隐形天花板。

投资家可以看到，在一个重要公司的战略家眼中，不同类型互联网企业的竞争优势、关注点是什么，哪些知名互联网公司还有发展潜力，哪些已遇到天花板。

企业家可从中看到，如何防止公司原本最核心的优势到某个节点变成最大阻碍。

产品经理可以更细致了解，如何抓住关键核心问题，明白用户真正需要的产品。

信息生产者会看到，什么样的信息能击中阅读者的痛点和痒点。

孙子兵法有云：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。

我是亚马逊的第一位战略规划分析师，这也是我在亚马逊的第一份工作。战略与财会相对应，后者记录过去，前者着眼未来。我们做各个时间区间的前瞻性分析，近到常规的月度预测、年度预测，远到用于融资和公司战略的五年乃至十年的预测等。

其中最难预测的数据之一就是产品普及率。亚马逊已经上市了，但这并不意味着战略规划可以就此懈怠。

Jeff Bezos公开说过：“短期来看，股市是投票机器，公司股价会有波动，但长远来看，它是称重机器，终究会反映公司的真实价值。”你的工作就是去尽可能地了解将来会发生什么。每位上市公司的首席财务官都会告诉你，他们非常看重工作中的前瞻性指导。

由于信息不对称，负责你们公司的机构分析师很大程度上是根据季度收益电话，来调整他们帮客户做的投资预测和布局。这不仅仅是说错误的预测会影响股价，而是说，如果预测有误，意味着你根本不知道业务要往哪里走，长期来看，这无疑更具毁灭性。

不久我就发现，我们对于几个月，几个季度甚至一年的预测都非常正确，乃至精确。而我们最疑惑的，恰恰是更长期的预测。

每一个成功的商业模式都会经历著名的S曲线，大多数公司和他们的投资人都把重点放在找到那个增长引爆点。但同样重要，却没有得到足够重视和研究的，恰恰是S曲线后期不那么令人愉快的拐点，即增长开始放缓的时间点。

亚马逊的巨大优势之一，就是我们比较容易预测自己的可触达市场规模，从全球图书市场总规模的统计数据可以推算：根据经验，如果拿下全球图书市场的10%，我们的收入大致能做到多少。甚至可以更乐观，预测得更大，但财务上总还是趋向于保守。

我刚一加入亚马逊，就投入了与一堆MBA一起做各种商业计划书的工作中，包括音乐、视频、软件、杂志，以及国际化业务。我开始认为，长期来看，我们能做到的总规模就是从零售的各个细分赛道上能切下来的总和。

然而，产品普及率还是一团迷雾。在我们的分析模型中，产品被采用的一个重要前提是曝光。因为如果一个人根本没听说过亚马逊，他不可能变成我们的客户。

而这些曝光或者说触达的渠道已经非常成熟：来自其他联盟网站（我们称之为合作伙伴），来自门户网站（AOL，Excite，雅虎等），和口碑相传。（注意，这是在邮件时代之后，社交网络时代之前，所以口碑营销的效率远没有现在那么高）当然，用户对我们的认知率可以通过各种成熟的市场调研手段得到。

至此，问题依然摆在那里：对于那些已经知道了亚马逊的人，如何预测他们会不会产生购买？为什么他们中一些人成功地转化成了购买用户而另一些人没有？

对于很多初创公司甚至是更大的科技公司来说，他们什么时候会走到S曲线上增长由盛及衰的转折点，是个未解之谜。我认为完全可能更早发现蛛丝马迹。

这样做的好处是，及早发现及早解决。我们已经在产品-市场匹配上投入了太多关注，但当公司发展到某一阶段，我们应该花更多时间来关注和解决产品-市场不匹配的问题。

在我看来，战略规划中最重要的就是找到并清除我称之为隐形天花板的问题。所谓隐形天花板，就是我们按照公司现有的路径，势必会遇到的增长瓶颈。

这个概念对于公司里的很多人来说，都非常重要：无论是CEO，产品部门还是我之前提到的财会部门。

最重要的事：找到并清除隐形天花板

对亚马逊来说，很幸运的一点是，我们很早就发现了最重要的天花板之一。之后亚马逊的多年持续增长正是得益于我们发现了这一点，并且解决得足够早。如果我们当时没有调整战略，我们的增长将走向停滞，而这很大程度上就取决于单单一个因素。

我们通过两种路径试图找到和消灭这个敌人。对于已经有购买行为的用户，我们有段时间会在用户下单后，购物车流程结束时跳出弹出框，就问一个问题，您为什么没有更高频次地从亚马逊买东西？而对于那些没有在我们平台上买过东西的用户，我们会让第三方公司来做市场调查，也是问他们，为什么不从亚马逊上买东西？

两种路径在同一个点上达成了惊人的一致。甚至不需要特别回想当时的结论，因为我认为这个因素时至今日在电商和相关业务上依然至关重要。

就是运费。

人们厌恶支付运费。这听上去没什么新鲜的，甚至是不言而喻的。但我认为，真正深刻理解了这一点，对于亚马逊实现之后很多年的连续增长居功至伟。

人们已经不是简单的讨厌付运费而已，这种讨厌实际上到了一种非理性的程度。我们之所以知道这一点，是因为我们对此采用的第一个解决方案，是在购物车和结账环节告诉用户，即使加上运费，还是比到当地的实体书店买书便宜。

因为那时候绝大多数亚马逊用户是不用支付销售税的。我们说的便宜甚至还没算上用户到书店的成本、汽车的折旧成本，他们的时间成本等等。

人们对这种理性分析并不买账。总的来说，人们在评估自己的时间价值方面很糟糕。可能是因为对大多数人来说，花时间和获得金钱两者是割裂的。我们花的绝大多数时间都不会获得即时反馈。

富人的时间收益反馈更快、更直接，所以他们往往能更好地给自己的时间估价。这也解释了为什么我认识的大多数超级富豪获得财富后的第一件事就是请个司机，或是开始乘坐私人飞机。对于大多数普通人来说，他们时间的机会成本无法实时衡量。

你无法想象，作为一个产品人，找到那个要攻克的单一障碍是多么如释重负。这一点对于任何想要解决问题的人来说都适用。就像某些减肥方法承诺只要戒掉糖或碳水化合物就能瘦下来，这往往让人感觉很好，并不是因为真的瘦了，一半以上的快感来源于让你觉得能用一个简单的方法解决一个复杂的问题。

为了解决人们讨厌付运费这个问题，亚马逊努力了很多年。我们先给了这样一个省运费的方案：如果购买超过25美金的符合要求的商品，就可以免运费，亚马逊的大多数商品都包含在内。

这个方案的问题也很明显，就是用户会减少他们在亚马逊上购物的频次，攒到足够免运费的金额才会下一次单。在某些特定案例中，让用户减少消费你的产品或服务的策略可能长期来看是有利的，但亚马逊显然不在此列。

然后，我们想到了亚马逊Prime方案，即卖会员，会员期内免运费。显而易见的是，运送实体商品肯定是有成本的。所以，Prime政策对销量和平均客单价到底会产生多大影响，对评判Prime的财务模型会产生巨大差异。

庆幸的是，Jeff决定跳过测试，直接执行。把增长放在第一位，长期再来解决商业变现的问题，这在科技公司中并不少见。但比起单位经济模型更清晰的零售型业务，这种模式在社交网络中更容易被接受。

卖的越多，亏的越多，这种商业模式肯定是不可持续的。人们总是将此与亚马逊的商业模式相混淆，质疑持续至今，对此我们也很无奈。

事实证明，你可以通过Prime这样的会员机制，让人们预付运费，他们非常乐意进行后续的交易。的确，在一部分订单上，在一部分用户身上，我们没赚到钱，但在整个网络中，需求曲线的巨大提升令人惊叹，并且改写了整个游戏规则。

而且，正如Jeff一直说的，从长远来看，总是可以通过调整一些细节，来获得利润。比如，对于一些实在又大又重的东西，可以要求收少许的附加费用，或是干脆把它从Prime免运费的范围中移除。如今，亚马逊有一些商品被标记为“需附加商品”，用户需要把它们和其他足够商品一起购买才能免运费，这样就可以合并发货，而不是单独发货了。

Jeff在我们早期还没有建立起完善的退货追踪体系的时候，也采用过同样的“稍后修复”策略。在亚马逊早期有这么一个时间窗口，那时候如果您向我们退回一箱书，我们无法轻易判断这箱书您是不是在亚马逊买的。因此我们选择相信您，无条件相信。

然后，就有一位女顾客利用了我们这个漏洞，退回了一箱又一箱书。鉴于我们当时还相当有限的软件资源，Jeff说我们直接略过，以后再来解决这个漏洞。

那段时间真的是非常痛苦，以至于我们的客服人员内部自发共享了这位女士的名字，这样他们就能在我们的软件和退货机制完善之前，注意到这位女士的退货申请。类似于每个显示器上贴着“小心这个顾客”的便签一样。 这位女士，无论您身在何处，您享有我们的专属礼遇，因为您在利用我们的漏洞上表现出了极致的企业家精神！

Prime体系有很高的壁垒，从经济和物流的角度来说，其他零售商想要模仿都不容易。正如之前提到的，要交付实物商品，必然有运输成本。

所以像Postmates这样做配送业务的创业公司，单位经济模型极具挑战，加上人们对运费的厌恶，简直如履薄冰。可能要等到汽车自动驾驶或是无人机技术成熟，让交付实物商品的成本大幅降低，这种模式才比较容易跑通。

此外，也很少有客户能在亚马逊之外的其他零售商那里购买足够的东西，来让Prime这样的预付运费值回票价。即使他们这样做了，基于亚马逊的规模效应以及对于库存分配的深刻认知，我们配送环节的经济模型也会是最优的。

本质上，我们就做对了一件事：在距离触达天花板还很远的时候，提前发现并解决了电商业务天花板的核心问题。

如何看见隐形天花板

然而，对很多公司来说，一个明显的问题是，当他们要开创全新的业务和服务时，是很难找到自己的天花板的。

因为他们的业务并不像亚马逊那样有明确可追踪的指标，比如从全球图书市场总规模，推算出自己的可触达规模。

以社交网络为例，Facebook，Twitter，Instagram，Snapchat，他们的天花板会在哪里？

其中一些制约增长的因素是比较容易发现的。比如一些即时通讯软件和类似的偏工具属性的社交网络，很多情况下，是受到地理位置制约的。这些应用基于现实世界的社交图谱，并且大多是在地理上有聚集效应的，因此在很多国家/地区都会有赢家通吃的局面，比如Kakao在韩国，或是Line在台湾。

也会有地理和政策因素的叠加，比如，微信在中国占据超出所有竞争对手的主导地位。

其他一些制约因素则隐蔽得多。需要更多的产品洞察力，甚至一些人所说的直觉，才能在触达天花板之前就感知到最核心的制约因素。

对于员工和投资人来说，现实挑战在于，找到了自己的PMF，即做到了产品-市场匹配之后，紧接着要深刻理解产品-市场不匹配的情况。

没有内部数据和研究，仅仅靠公开信息和我自己的产品直觉来分析一家公司的潜在天花板，是很困难的。但我们可以用这个思路快速分析一些行业巨头，来看他们触达天花板的核心因素是什么。

当然，这些公司已经很大了，他们可能有很多天花板，这里我只会专注宏观上最关键的一个。

你也可以用这个思路来分析初创公司，但有一点需要注意，最初为实现产品-市场匹配而采取的策略，和已经找到天花板并要试图突破的策略可能是有差异的。

Twitter案例：分清产品的核心属性

让我们从Twitter开始。它的现状与理想实在相距甚远，从这个角度来说，它可能是众多科技公司中最令人沮丧的存在了。Twitter的用户规模增长已经停滞了很长时间，因此我们可以说，它已经全力逼近了天花板。

在季度收益电话中，管理层根本说不出这种情况会不会改变，什么时候会变，如何能改变，他们集体对未来趋势一无所知，也无能为力。

对于Twitter的一种比较流行的看法是，让新用户迅速拥有高级用户或是老用户的体验，这有助于将他们转化为活跃用户，这种策略被认为适用于大多数社交网络。

那些增长强劲的社交网络，大多都是达到了某个关键指标，从而解锁了自己的PMF即达到了产品—市场匹配。

举例来说，当你在Facebook上的好友达到30个，你就被锁定为Facebook的忠实用户了。

而对Twitter来说，这个关键指标是你关注的账号数量，当你关注了足够多的账号，就可以为你生成迎合你口味的信息流了。

这种满足条件即有产出的模式匹配理论，在硅谷比在其他任何地方都更有市场，这样的故事在所有雇员间、董事会中、和其他富有的科技精英们扎堆的地方广为传颂，所以也就不奇怪，当企业触达增长天花板时，有人会提到这类的解决方案。

这个想法有点Geoffrey Moore的“跨越鸿沟”的意思，就是说从种子用户拓展到主流用户，就是要说服更多用户使用和种子用户一样的产品或服务。

但在Twitter的案例中，我认为这个理论并不适用。基于当前的产品形态，我认为不会再有任何有意义的用户增长，并且在此基础上的产品调整也不会带来新的增长。他们越晚意识到这一点，就会在恶性循环中陷入越久。

有时，适用于早期用户的PMF即产品-市场匹配也仅仅是适用于早期用户的，无法推向更广大的主流人群，因为其他的人并不想要，也并不需要这个产品。

在这样的情况下，解锁增长的关键策略应该是细分用户，为不同的用户创造不同的产品。

把一种业务误认为是另一种是非常致命的，因为触达市场的策略截然不同。这种错误的常见症状是根本看不到自己业务的天花板，这是因为对自己业务的产品-市场不适配的本质原因没有正确而深刻的理解。

我相信Twitter的核心体验已经覆盖了世界上大多数喜欢它的人。让我们来看看Twitter产品的核心属性。（我把Twitter产品和Twitter服务两个概念分开，Twitter服务指的是传递公开消息的工具属性）

Twitter是重度基于文本的，以前是140个字符以内，现在是280个字符以内，按算法顺序在垂直滚动的信息流里展示你关注的账号发布的推文。在本文的研究中，我们把算法顺序默认为按时间。

Twitter上的粉丝大多是信息重度依赖人士，对他们来说，产品-市场匹配的核心和当下其他科技产品一样，就是让用户上瘾。因为文本很短，如果用户觉得这条没意思，可以扫一眼然后轻易滚动到下一条。

在几乎随机的顺序中发现自己感兴趣的推文，是一种经过验证地能有效激发出多巴胺的体验。老鼠靠撞击控制杆获得食物，强大的Twitter用户们靠上拉下拽手机屏上的滚动条来获得美味的文本食粮。

对信息重度依赖人群来说，文字与照片、视频或音乐相比，有难以比拟的速度优势。快速浏览文本来获取信息能给他们带来极好的用户体验，速度可控，不同于其他有固定速度的媒体（特别是视频媒体，对信息重度依赖人群来说，他们讨厌视频，因为无法快速扫描来获取信息）

随着时间的推移，通过Twitter上所有用户的交互，这个循环不断收紧和加速。粉丝的点赞、转发和其他形式的反馈会激励用户撰写更多能获得积极反馈的模式的推文。一个理想的推文，就是那些能得到巨大正反馈的推文，一般具备如下属性：

简短精炼。类似幸运饼干里面箴言的样子，字符限制鼓励了这种文本风格；

语出惊人。可以是与众不同的想法，也可以只是新瓶装旧酒的貌似新颖；

给予自己的忠实粉丝以高度肯定，直接给读者打鸡血；

抨击自己粉丝不喜欢的人，这与上一条异曲同工；

由名人，尤其是那些粉丝众多却不以Twitter谋生的名人的推文，类似Chrissy Teigen或Kanye West；

话题最好是大多数人都觉得自己懂或者能说出点见解的；

当然，理想型推文的属性也因Twitter上不同群组而有所不同。黑文与理智型推文不同，后者与NBA群组风格也不同，重点是每个组内的惯性循环同样愈演愈烈。

问题是，对于那些不是Twitter用户的人来说，以上所有满足早期用户的理想属性都是他们看不懂和不感兴趣的。很多人对Twitter的重文本属性并不买账，事实上，大多数人都持这个观点。

Twitter的一种推介算法，是把现有重度用户觉得有趣的内容发布在热点中，这往往让新用户看得一头雾水：为什么要追逐这些内容？为什么这些对话如此难以理解？（实际上，即使对于Twitter爱好者来说，要看懂每一个热点也是一个挑战）为什么人们需要这么努力去分析推文的背景？ 

认为用户始终与你感同身受是非常有害的。因为做产品的人最初可能是目标用户中的一员，打造产品最初的灵感就来源于自身的直觉。但是，如果要开发一款需要细分用户的产品，那么继续采用早期用户群体偏好的特质就会将你引向完全错误的方向，那么公司就会很快遇到天花板却完全不自知。

事实上，“跨越鸿沟”的概念是有前提条件的。如果裂缝大如鸿沟，那么同一个产品是无法跨越过去的。相反，在鸿沟的另一边，是完全不同的另一番天地，有全然不同的人群和需求。

我是个Twitter重度用户，我最近收到推送，祝贺我在Twitter的第11个周年纪念日。但我家里的其他人，从我父母到兄弟姐妹到女朋友，包括我的侄子侄女，都试过了，也放弃了Twitter。因为Twitter没能满足他们中任何一个人的任何深度需求。

对此，我并不感到惊讶。在我看来，Twitter的死忠用户是那些记者、技术人员、知识分子，而他们恰恰本来就是信息重度依赖症人群的一员。

对他们来说，打开Twitter就好像戴上了Cerebro，与全世界成千上万的大脑相连，仿佛大脑皮层向全世界延展，并置身于全世界数百万大脑之上。

对这群人来说，运用Twitter已经是融入了他们的生活和工作，他们因为Twitter而加速，仿佛骑上了搜罗信息与智力交流的自行车一样。

Twitter最擅长的一点，就是可以提供近乎实时的知识共享的感觉，满足一些类似于SoulCycle或Peloton之类的需求。对人们来说，交流感也能带来获得感。

如果我的直觉没错，那么，所有围绕Twitter细枝末节的迭代都不会对提升用户增长有任何帮助。这种产品迭代确实可以改善当前用户的体验并增加活跃度，但并不涉及产品的核心属性。

所以，不管怎么迭代，依旧不会适合那些放弃了Twitter的用户。他们曾经尝试过进入Twitter的世界，然后立刻发现这里汇聚着一群科技极客，一群喝着La Croix谈论比特币和冥想的狂人。

好消息是，Twitter服务，即具有单向追踪模式的公开消息传递协议，可以成为其他许多可能很有吸引力的产品的基础。找对赛道，可以防止把时间浪费在错误的策略上。

不幸的是，在协议基础上创建新产品的最主要路径之一是第三方开发者计划，而第三方开发者在Twitter长期以来都像后妈的孩子一样不受待见。而不知为何，Twitter自己内部产品开发又慢到难以想象。基于Twitter完善的公开信息传递协议和数据集，一个充满活力的第三方开发者计划原本可以大大提升开发效率。

[但也请注意，我非常赞同一些科技公司限制他人调用API接口来做一个克隆产品的做法。没有公司有义务把接口开放出来，方便别人在此基础上做一个竞品。

大多数人可能不记得了，亚马逊的第一个网站服务就是赋能合作伙伴，让他们能够建站卖货。就有人利用这个机制做了一堆克隆亚马逊的网站，于是亚马逊的网络服务只能改成其他形式，并逐步演变成现在的样子。]

此外，我还在想Twitter关闭第三方人员开发权限，是不是意在汇聚和享有全部的广告资源和价值。其实这些问题都可以通过调整第三方开发计划来解决。第三方开发人员有两个选择：

一种选择是，每多少个推文就要插入一条Twitter官方接的广告。这样Twitter就有可能去支持类似Tweetbot这样第三方开发的Twitter客户端了，他们的广告客户和Twitter自己的广告客户之间可能有竞争关系。也许有些第三方会开发出比Twitter本身体验更好的客户端，但这对提升Twitter的广告总量是有利的。

第二种选择是，按照每多少条推文支付一笔固定费用。这将迫使开发人员自己想出一些变现方式来平衡成本。但至少应该存在这个选项。毋庸置疑，一定有具有进取心的开发人员可以想到好的变现场景，比如商业调研。

总之，Twitter产品已经触达天花板，但基于协议的开发平台还有潜力。

Snapchat案例：搞懂用户的代际区隔

Snapchat是另一个逼近增长天花板的例子。但和Twitter不同的是，我认为它的天花板并不在于产品的核心属性，而是用户的代际区隔。

把界面改得更简单友好可能会有一点点帮助，但作用微乎其微。事实上，在Snapchat刚刚推向市场时，正是交互界面的复杂和不透明让它能迅速流行起来，不论这样做是有意还是无意的。

Snapchat出现的时机，正好是父母大批涌入Facebook的时候，而且当时Facebook已经存在了相当长的时间，那些早期的年轻用户在上面积累了大量社交内容痕迹，其中一些需要彻底删除避免父母看到。

Snapchat应运而生，它与之完美对应的一项服务就是，不仅会在短时间内默认删除内容，而且产品界面本身也会让闯入的父母感到费解，无所适从。

事实上，我觉得对很多产品来说，看似乱糟糟的复活节彩蛋一样的界面，比简洁优雅易上手的界面更有优势，长期来看，这简直是UI设计的巅峰。（这一点我们改天细说）

我之前写过一篇自拍即第二语言的文章。这种现象的根源在于，对伴随着带有前置、后置摄像头的智能手机成长起来的这一代年轻人来说，他们最高效的沟通方式已经不是键盘，而是相机。

但这个理论对那些上了年纪的用户来说则完全不适用，他们的第一选择并不是自拍。所以，Snapchat把相机作为默认界面是一个非常大胆的选择，就因为这个设计，上了年纪的人永远不会选择Snapchat作为自己的首选聊天工具，无论Snapchat怎么移动和排列其他的按钮窗格都无济于事。

更重要的是，我认为每一代人都需要属于自己的领地，能低成本、短时间内获得并留下自己的身影。这一点在虚拟世界和现实世界都适用。

观察那些年长用户使用Snapchat的习惯，你会发现他们更偏好用Stories功能。而年轻用户用的更多的是点对点发照片的功能。（当然，我知道，我收到的点对点消息可能是群发的，但产品设计让这个群发行为隐蔽了起来，仍然让我有一对一的感受。）

从Snapchat的例子不难发现，同一个产品是可以用不同功能去满足不同用户群体的，当然，这样做必然会牺牲一部分用户体验。

在更深层次上，我认为，人一生中对即时信息的需求程度是会随着年龄发生变化的。年轻时候，尤其是青春期，是即时信息价值最高的时候。

随着年龄增长，时间开始变慢，人们开始怀旧，这时候，永久性内容，尤其是那些记录过往美好时光的永久性内容的价值就慢慢提升了。还有一个关键，随着年龄增长，人们越来越习惯于管理自己的公众形象，随之降低了对即时性的需求。

总之，我想表达的是，把界面改得简单友好对于打破Snapchat的增长天花板不会有帮助。界面的底层原因和增长天花板背后的核心因素，两者是不同的。

对于Snapchat而言，有一个好消息，就是我认为Facebook也无法吸引到年轻人。就算Facebook把Snapchat的每个功能都照抄一遍也无济于事。当然，坏消息是，同样，Snapchat也无法吸引那些上了年纪的用户。

于是，我们产生了一个有趣的问题：Snapchat的用户年纪上去之后，还会一直使用Snapchat吗？以及，下一代的年轻人，当他们拥有了自己的智能手机，哪个社交网络会获得他们的青睐？他们会不会像之前一代代的年轻人一样，需要一个新的属于自己这一代的社交网络？

有时候，我觉得他们只是需要一个还没有并前人占领的名称。如果你可以成为新的社交网络中的第一个Joesmith，谁还愿意去当第43213号Joesmith呢？

然而，对于Snapchat来说，比Facebook更应该担心的竞争对手是Instagram。它和Snapchat一样，在Facebook之后出现，这让它有机会成为新一代年轻人开拓和挖掘尚未被开发的社交资本的社交网络。而且Instagram是一个明确的、更偏重图像的社交平台，这与新一代年轻人更偏好视觉信息的特质非常契合。

当Messenger照抄Stories功能时，感觉像中年夫妇硬要打扮成牛仔参加Coachella音乐节。而当Instagram同样嵌入了Stories功能后，则完美契合，真正解决了年轻用户们内容创作端的短缺问题，而这群年轻用户恰恰和Snapchat是高度重合的。

当时Instagram面临的问题是，用户太过于看重自己在Ins上发布内容的质量，以至于降低了发布的频次。而添加了Stories功能之后，形成了一种新的机制，在Stories模块中发布的内容不会强制进入信息流，它的短暂时效性让用户得以更自由无压力地制作和分享内容。

为了吸引更多的用户，需要扩充更多的使用场景。这对于社交网络和广义的任何产品来说，都是一个常规的路径。

一个产品如果固守最初的产品形态，而始终没有遇到增长天花板，这是几乎不可能的。比较一下现在的Facebook和最初的Facebook；或者现在亚马逊的选品和最初上线时候的样子。

产品团队需要内心十分强大才能做出这样的改动。你最初的PMF即产品-市场匹配越好，你的早期用户对于产品改动的反弹就越大。而产品和服务想要获得更多的用户，适配更多的场景，最初的那些鲜明的特质和偏好就必然要被稀释，这是不可避免的。

记得当初Twitter要把字数限制从140扩充到280时，引起了头部用户的强烈不满，他们威胁平台要弃用。而讽刺的是，其实扩充字数恰恰提升的是现有用户的产品体验，对于那些根本不用Twitter的人来说，起不到任何作用。

回到Snapchat。我很久之前写过，社交网络的力量在于社交关系。这一点意味着很多，而在Snapchat的例子中，这个属性是把双刃剑。Snapchat是被年轻人拥戴起来的社交网络。如果突然涌入了很多上了年纪的人，那么原本的吸引力也将不复存在，正如Groucho Marx说的那这样：“俱乐部如果都是我这样的会员，那我就不想加入了。”

Facebook案例：规模不经济的核心原因

从工具性的维度来说，Facebook的网络效应依旧是纯粹和无限的。Facebook上的人越多，工具性就越强，类似于全球索引的价值。一些人即使不是经常使用Facebook，但如果我没有他们的邮箱或电话，仍然可以在Messenger上找到他们。

要分析Facebook无疑是复杂的，因为它服务了太多不同区域和市场的不同需求，而社交网络往往对使用场景高度依赖。比如，在一些地区，Facebook就是互联网的代名词；在某些国家，一些公司只在Facebook上有自己的主页，这在美国人看来是很难理解的。比如我自己就习惯于先在Yelp上搜一下。

而从社交的维度来说，情况就没那么明朗了。这里，我将专注于美国市场进行分析，因为这是我最熟悉的市场。Facebook是史上规模最大的社交网络，它所面临到的扩张挑战也是别的社交网络前所未见的。

社交网络的力量来源于社交关系，但也衍生出种种问题。其中一个就是，沉淀了大量的社交关系无疑是巨大优势，但到某一个点，就可能成为继续增长的阻碍。

对于人类来说，我们长期以来更习惯于生活在一个不那么大的群体环境中，现在突然要在社交平台上对所有认识的人发布内容，这是令人生畏的。

当然，名人、营销人员、以及时时刻刻乐于分享的那些人除外，他们才不管有多少受众，时刻都沉浸在自己的角色中。当然，你自己知道你属于哪类。

这是社交网络历史上第一次遇到规模不经济的情况，发生在Facebook身上，因为它第一个达到了这个史无前例的规模。

想象一下，你和所有的家人、朋友、同事、熟人都在同一个房间里，甚至包括仅仅有过一面之缘的人，因为你无法拒绝来自任何人的好友申请。那是几百人，甚至上千人啊。这种情况下，你能对他们说什么？

我们知道，人们在生活中面对不同的人具有不同的身份，但我们很少需要塑造出一个统一的身份来面对所有认识的人。

在现实世界里，可能一生中只有寥寥几次需要这么做，其中一次是在自己的婚礼上，然后是很多年之后，在葬礼上。而在网络世界中呢？在Facebook的信息流中，这种同时面向所有人的身份展示恰恰是默认模式。

这样说来，那些不得不每天面对这个问题的公众人物，往往戒备心特别重，这也就不足为奇了。随着你面对的人越来越多，那你无意中言语冒犯到其中某人的概率，简直是100%。

当我刷Facebook信息流时，我发现我的好友中越来越少人还在Facebook上分享自己的任何动态了。我猜想，把Facebook上的好友人数和分享频次做一个对应，会呈现这样的曲线：

当然，也不是每个人都这样，总有些分享狂热症人群，不分场合、不管受众有多少，都大肆分享自己的看法，但这些人本身就是非常让人讨厌的。

试想一下，感恩节晚餐上，当你准备要切火鸡的时候，有人突然开始大聊政治……这就导致了一个恶性循环——正常用户分享越来越少，那些惹人讨厌的家伙刷屏了……

在算法机制下，并不是你的每一条内容都会推送给所有人，但你也不知道哪些人会看到，所以对你来说，还是要当做你发的内容所有人都看得到。这和寒蝉效应是一个道理。

另一个规模不经济发生在当父母涌入Facebook之后，迫使年轻人开始往Snapchat转移。要清空俱乐部或舞池，最快的方法就是让他们的爸妈突然出现。当你的爸妈出现在你的Facebook好友中时，你会时刻警觉他们在关注你。

就好比你试图在一个可能被窃听的房间里说秘密，但你没法像间谍电影里那样把收音机声音调大，或者打开水龙头，你所能做的，就是用一些爸妈看不懂的暗语进行交流，或者，逃到Snapchat上……

以上种种，我想表达的是，我认为Facebook在社交功能上想要重新焕发价值，最可能奏效的突破方向是打破现有的界面。现在的信息流界面对广告十分友好，但它正是造成规模不经济的最核心原因。

一个显而易见的解决路径就是群组模式。它可以把超大型社交关系细分为各个在目标或意识形态上更统一的群体。

Google+的Circles就是这方面的探索尝试，但鉴于他们目前还没有达到那个规模量级，所以他们试图解决的问题其实还没有真正发生。

Instagram案例：突破格式限制

Instagram的天花板在哪里？这个问题目前还比较棘手，因为直到现在他们还在高速增长中，且看不到放缓的迹象。

Instagram的优势之一，是它恰好出现在Facebook从文字向照片、视频拓展的转型期，Instagram一出来就是图片平台，最初的格式是正方形图片，有简单的标题，不能带链接，不支持转发。

这个形式好处很多。其中之一是，在图片的形式下，想要挑衅或是让人难以忍受都比文字要难一些，因为图片天然地让炫耀和挑衅都温和了。

人们往往更擅长用文字来做具有攻击性和伤害性的事情。而且，Instagram在监管情绪化行为上比别的平台做的更激进。尤其是和Twitter相比，Twitter最近才开始着手对评论中的挑衅攻击言论进行治理。

当然，照片也不能完全免于攻击。Instagram上充斥着炫耀“看，我的生活多完美”的照片，这是人们对于Instagram最主要的抱怨。总是在信息流中刷到这样的内容也的确会引起一些人的不适。

但基于Instagram并不像Twitter那样是完全公开的单向平台，要公然抱怨是更难的。唯一的路径就是评论，而Instagram在治理评论上显然已经早有准备。

在Facebook和其他社交网络都往全媒体的方向一路狂奔之时，Instagram反而以自己纯粹的视觉媒体属性脱颖而出。有相当规模的用户认为，Facebook的精华部分在于照片和视频，那持这种观点的用户，就可以自然分流到Instagram上，后者完全契合了他们的需求。

我们经常说的，在Twitter的部分也提到过的，我们往往高估了文本契合的总市场规模和匹配度。如果Facebook只展示一周内的照片和视频，我认为他们的活跃度反而会上升。但是，既然Facebook已经收购了Instagram……

和其他社交网络一样，Instagram也在逐步打破那些早期设立的格式限制，来突破格式可能引发的天花板：照片不再强制是方形的，视频的时长也得以延长，不但拓宽了使用场景，更为重要的是，降低了生产内容的门槛。

Instagram照搬了Snapchat的Stories功能，这是冲破另一个巨型天花板的重要动作。在Instagram上要发最美最优质的内容，这个平台与生俱来的属性严重影响了用户发布内容的频次。而Stories从几个方面解决了内容供给端的问题。

第一，它不是直接在主页面信息流中推送给用户，而是要用户自己点到发布者的个人页面上才能看到，这就把选择权交给了用户，发布者也不用对往别人的信息流里塞太多内容而有压力。

而Stories到期自动删除的特质，更是进一步降低了发布者对内容太多太杂影响调性的顾虑。通过Stories这个功能，一举解放内容生产力，以至于生产出了太多的内容，多到我几乎只看得完其中很小一部分。就连我那些不怎么爱分享的朋友，都会经常在Stories中分享一些内容，而不是在主页面的信息流中。

Stories采用竖屏全屏模式，而不是去迎合看视频的人更习惯的横屏，因为竖屏是对创作者更友好的，这是我们最自然地、最方便地拿手机拍摄的方向。

此外，Stories中还提供个性贴纸、文字置顶、脸部滤镜等Instagram主界面上没有的小工具，这可能也是为了让信息流和Stories中呈现的东西能有差异化审美。

Instagram还天然地与广告完美契合：上面的任何内容，都具有广告属性。有人会抱怨Instagram上广告太多，但你刷一下你的信息流，100%都可以称之为广告。

我打开信息流，只看了前20条，就把它们全部归为广告：有的推荐吃的有多好，有的推荐美丽的旅行目的地，有的推荐摄影师、摄像师的精湛技艺，有的推荐演员即将上映的电影，还有蕾哈娜的最新的内衣系列和化妆品，以及那些为朋友烹饪的美味佳肴，正在巡回的演唱会，有趣的人，或者一些体育赛事或球队。是的，其中只有一部分是Instagram官方的广告。

我不认为这是不好的。所有的社交网络都有这个诉求，但Instagram本身的视觉属性和平台调性让广告得以完美契合。例如，通讯软件本身传递的是消息而非广告，这也是为什么Messenger不可能成为Instagram这样有利可图的广告平台。

在Instagram上，如果广告没有被明确标出来，或者它不是来自于一个我没有关注的账号，我根本无法识别出哪些是广告，因为他们跟信息流里的其他内容没有任何本质区别。

具有讽刺意味的是，随着Facebook不断扩宽使用场景，并向全媒体进军，Instagram反而以它的单一性、纯粹性获得了更大的增长空间。

当然，每种产品和服务都有自己的天然局限。比如，在Instagram上跟人聊天还是显得有些笨拙和多余。但想想有多少年轻用户把Snapchat作为最主要的聊天工具吧，从这个角度来说，Instagram还有相当大的想象空间。

传言Instagram正在考虑开发一个单独的即时通讯App，我认为这是有道理的。而如果Instagram能在Snapchat之前把通信和广播两大核心功能拆分开，那对Snapchat将是莫大的讽刺。

要知道，Snapchat已经在这方面做了很多努力，来平衡App本身的即时通讯属性和Discover、Stories这样的广播元素。把两者拆分，由各个单独的App来承载不同的功能可能是更有效率的解决方式。

所有的社交网络都是基于手机存在的，所以你的任何设计都跳不出那一块手机屏。那么，在单个App中所能做的优化必然是有限的。手机本身的升级换代让新的设计变成可能，数十亿美金的商机随之而来，但和其他App一样，Instagram面临的天花板，就是你能在单个App里塞进的东西总是有一个上限的。

Instagram现在已经在这个方向上有所行动，比如创立Boomerang或者Hyperlapse这样的独立App，主打不同的拍摄场景和需求。这些独立的App可以帮你更好地利用手机的最新技术，同时保持Instagram主App的纯粹性。

我经常听到人们反对开发新App的声音，因为觉得用户要适应一个新的App非常麻烦。但某种意义上来说，把不同的功能拆分到不同的App上的确是突破手机设备限制的最得体的方式。

目前在Instagram上，还是以短内容为主，长内容数量上不多，也没有得到更好的支持。现有的信息流模式是算法基于你关注的账号为你呈现海量内容，而不是试图优化成类似于电视节目或者直播那种形态。

在Instagram上最接近长内容的是Live。但目前里面大多数看上去只是长一点的自拍，形式松散，没什么策划设计可言。其实，相较于追求长篇叙事，更好的聚合现有内容、延长用户使用时长的方式，是往“现场感”的方向演进。

类似于Snapchat做的基于地理位置来分发，把同一个地点上发生的内容聚合到信息流中。这对于演唱会、体育比赛，或是自然灾害、抗议游行等等突发事件的传播非常有价值。

此外，还有一个更普遍的天花板，在于我们对基于算法推荐的信息流模式到底会沉迷多久。日复一日看着每个人精心策划的快照，或许某一天我们都会到达一个嫉妒与错失恐慌的临界点。而当足够大规模的用户到了这个临界点，那么这种模式的天花板也就到了。

然而，在这个时代，我们对于虚荣的包容上限到了一个史无前例的高度，这在上几代人眼里已经到了不体面的程度。如同信息过剩一样，这个时代身份同样过剩。

在这个世界里，要做的就是利用社交网络的强大威力，把自己的个体影响力做到最大。这就驱动了社交网络的底层结构改变，要从中心化，向去中心化转变。

最后一个可能的天花板，来源于我对Facebook和Instagram这样的超大社交网络的一个基本判断。我认为他们想要继续增长，就需要更多的结构性交互和单元型的内容，打个比方，列表就是一种结构性单元的入口。

这种设置对内容生产者来说肯定是提高了一点门槛，但好处也显而易见，就是能把整体的信息流拆分成若干不同的单元，让用户在浏览不同类别的内容时有一种心理预设，这有点类似于杂志的编排方式。

信息流模式在填充人们的空闲时间方面已经无懈可击，海量信息，见缝插针，可以填充进人们行程、注意力的每一丝隙缝。而另一方面，锁定时间是比填充间隙更高阶的任务，而结构化的内容在这方面显然比信息流更有优势。

人们会留出一整块的时间来玩Fortnite或是在Netflix看剧，而不太会留出专门一段时间刷信息流，除非是在无聊的飞行中。

硅谷的野心绝不会停留在填充间隙，每个科技公司都不会甘于偏安一隅，某种程度上都想要掌控全局，无论是自己做，还是通过收购，如同在漫威世界里集齐所有无限宝石那样。Facebook收购Instagram和Whatsapp就是最好的例子。

亚马逊为什么能赚到最大利润？

我们聊天花板这个话题是从亚马逊引出的，这个案例值得我们再重新审视，因为亚马逊的雄心远没有止步。运费之后，下一个可能出现的天花板在哪里？

同样在配送问题上，运费之后的另一个天然障碍是速度。是的，免运费当然很棒，但随着时间的推移，用户的期待会提高。正如Jeff的最新年度致股东信中所说的：

用户身上我最喜欢的特质就是，他们永不满足。用户的预期永远不会一成不变，而是会不断提高。这是人性使然。人类未曾满足于农耕狩猎，人们对“更好”永远孜孜以求。惊叹的“哇”很快会变成普通的“嗯”，而今天，这种不断升级的循环比过往的任何时候都更快。

这可能是因为今天的用户手指轻轻一点，就能坐拥海量信息：翻看评论、各平台比价、查库存、测算物流速度等等。

这仅仅是拿零售业务举个例子。我们在亚马逊做的每件事，以及其他各行各业都指向同一个结论——用户的主观能动性正在强势崛起。鉴于此，你永远无法止步于过往的成功，因为你的用户永不止步。

免运费是很好，但是为什么要等两天才能送到？能不能明天就收到？甚至今天？甚至立刻马上？

十多年来，亚马逊一直致力于解决这个问题。为此，我们建立了更高密度的小仓，而不是之前较少较远的大仓模式。当我们第一次在60分钟节目里提到用无人机配送时，所有人都觉得我们在开玩笑，或是噱头，但这和我们在当地零售店设置储物柜都是出于同一个目的，就是要解决配送速度的问题。

另一个可能的天花板在于，亚马逊擅长的事情是满足客户需求，我们可以在这个维度上做到极致，成为用户有明确需求时的第一选择，但我们并不善于激发出用户本身没有的需求。

这一点上，科技公司里做得最好的是Apple，放眼其他行业，那些奢侈品牌都是其中的佼佼者。

在亚马逊，用户的典型购物模式我们称之为“鱼枪捕鱼型”。用户有明确的购物需求，他们上亚马逊，在搜索框中输入他们想买的东西，然后一键选中自己想要的那一个。

相反，如果你曾经和非常享受购物的人一起逛过商场，整个状态截然不同。那是广泛汇集与命中目标的结合体，两者缺一不可。

比如买衣服，他们会从陈列架上挑出几件衣服，去试穿，照镜子，转圈来全方位观察衣服的上身效果，还会拿在手上反复比较，做最后的决断。有时候，过程中他们并不知道自己想买什么，但手还是忍不住从成排的衣服上划过。

这是一种类似于浏览的状态，亚马逊的界面有一些基于此的服务，但还不够。如果你对自己想要买什么有一个大致的想法，那么亚马逊基于算法推荐，可以引导你在购物过程中进行比较，也会提供相关的用户评论给你做参考。但这个过程还是更偏重于目的导向。

亚马逊的线下店也是如出一辙。我去过亚马逊在西雅图大学城开的线下书店，除了货没有线上多，那简直就是一个三维版的亚马逊线上书店。无人零售Amazon Go听上去更有趣一些，我也兴致勃勃地去了，但同样的观感，它主要的卖点还是自助购物，提升购物体验。

说到创造欲望，我想到了我最近也是唯一一次去米兰的经历。我漫无目的地走进一家奢侈品店，女店员成功地说服我买了一件我原本并不需要的运动外套。事实上，他们货非常少，这件外套根本没有陈列出来。

店员只是看了看我，问了我几个问题，然后到柜台后面拿出一件外套。注意，不是给顾客很多选项，而是就拿出这么一件。

她先是说服我试穿，然后就是赞美我穿上这件外套多好看，并且向我介绍这件外套的若干特色亮点。慢慢地，我开始在心里默默点头，最终我完全同意了，这件外套属于我，而我就应该是穿着这件运动外套的样子。

这并不是亚马逊一家的短处。大多数科技公司多年来都习惯于通过机器学习和算法驱动来提升ROI：获取更多的数据，不断改进推荐算法，做更好的人货匹配，大抵如此。

而奢侈品的过人之处在于，他们完全不依靠所谓数据驱动，就是能够凭空让你相信，这就是你要的。好莱坞也是如此，这种本事真是让人佩服。

诱惑是一种天赋，科技业者总是高估了算法的力量，认为人的幸福感是一种可以被算法解决的问题，而往往低估了诱惑的价值。

Netflix拿出100万美元来奖励改进他们的推荐算法，但是数以百万计的用户还是每天在Nextflix主页上来回滚动去找自己想看的。这不是Netflix一家的问题，随便打开一个流媒体平台都是这样。

Apple TV作为一个观看视频的设备，最被用户认可的居然是它的屏保图案！这就好比一家餐厅不是以菜著称，而是以菜单上的字体好看著称，莫大讽刺。我不是说数据驱动没有用，而是科技公司必须意识到，那些经久不衰的诱惑所带来的回报率可能好到超乎想象。

不过，与其他零售商相比，这个弱点对亚马逊来说没那么致命。亚马逊上卖的绝大多数是一般商品，用户可能在别的平台上被种草，可是他们最终往往会回到亚马逊来完成购买。

亚马逊在物流和客服上的优势成为了最大的壁垒，因为物流和服务恰恰是零售中离支付最近的环节，这也是为什么亚马逊能赚到零售链条中几乎全部利润。

正如Jeff每年致股东信中从一开始就强调的那样，亚马逊的使命是成为全球最以客户为中心的公司。

要找到持续增长的驱动力，其中一个有效的方法就是紧跟用户的不满意，而不满意几乎是用户的天性，并且在对的环境下，用户很乐意把他们的不满意说出来。

重点是用户不想要的

其中一个方法是直接问你的用户。就像我在文章开头时候提到的，我们找到运费这个突破口，就是通过直接去问用户，包括那些用我们平台买东西的人，以及不用我们平台买东西的人。

福特先生有一句经常被引用的名言：“如果你去问人们要什么，他们会说他们想要一匹更快的马”。这句话看似反驳了我的观点。

的确，消费者通常说不出自己到底要什么。但一个常常被忽略的重点是，他们至少能表达出自己不想要的。当用户说他们想要一匹更快的马，你应该听到的绝不是字面意思，而是用户觉得骑马出行太慢了，聪明的产品人可以把这个点进一步向外延伸——人们想要的是更快捷的出行方式。

当然，这也不是一个万能的办法。因为有时候人们会撒谎和隐瞒自己不喜欢的部分，有时候他们甚至无法清晰描述出自己的不满。但如果你把他们的反馈意见和好的用户行为数据分析，或者是精心设计的用户测试结合起来，那你大概率能够找到真正的问题所在。

硅谷流行这么一种观点：ToC业务在产品端比ToB业务的挑战更大，因为企业客户可以清晰地表达出自己想要的产品和服务，而消费用户根本说不出自己要什么，正如福特先生所言。

我必须重申，这句话只说对了一半。我为一些ToC的公司提供过顾问服务，发现他们并没有花足够的力气去研究那些决定不用他们产品的反对意见。

我们经常提及经济学范畴的需求曲线，其实在产品范畴，也有这么一条需求曲线，勾画出用户对于你的产品或服务的需求。

正如Jeff的致股东信中所说，用户需求的弧线很长，并且不断向上。每个公司，尤其是公司的产品团队，都需要持续与这个需求弧线同步。

很多公司非常注重去分析用户转化漏斗，来看最终哪些人被成功转化，如何被成功转化。然而，随着公司的发展，更重要的是要去关注那些从来没有进入过漏斗范畴，或是刚一进入就立刻离开的用户。

如果你的每个现有用户和潜在用户的产品-市场匹配度是有差异的，那么对于公司来说，去理解为什么有差异，差异在哪里，就是一项永无止境的工作。

公司给产品做焦点小组测试时，他们经常给我看那些积极的反馈。而我总是对那些给出了负面反馈的人更感兴趣。当然，这些负面反馈给产品团队带来的不适感不言而喻。

可能其中一些负面反馈是当下没有用的；也有可能你在另一个用户群体中的PMF非常强，所以某些负面意见也没有实际价值。但我要说，这些负面评价长期来看都是有价值的。

所有诚实的负面反馈都隐隐指向你的产品在某一个用户群体中的天花板，即使这个天花板还远远没有到。我遇到过很多公司，即使他们对如何解决问题束手无策，但我仍然很好奇，你是否起码讲的清楚自己的问题是什么。

我经常被邀请对一些产品给出反馈意见。常常有这样的经历：我刚一提出一个顾虑或是质疑，产品团队会立刻跳出来打断我，给出解释，来证明我的反对意见他们早就预料到了。

对此，我的建议是，你应该完整地听完用户的反馈，而不是打断他。因为你本人永远没有机会给每个用户解释说明你的产品和服务，而是要靠产品本身去说话。大多数产品人都会归咎于用户，一直试图告诉用户他们错在哪里，这不是个好习惯。这样做，用户未来再也不会给你任何反馈了。

即使没有外部反馈，你也可以训练自己来找产品的天花板。我曾经用过一个行之有效的方式。一些公司刚发布新产品，还在探索自己的PMF即产品-市场匹配时，我会问他们这样一个问题，世界上所有不用你们产品或服务的人，他们每个人的原因分别会是什么？

如果你问自己这个问题，你会得到许多非常清晰的答案，如果你沿着这个思路继续问下去，那么你的实际可触达市场的边界将会越来越清晰。

产品直觉的优劣势

最后一点，仅仅依靠过人的产品直觉天赋，也是可以避免业务走向天花板的。其实这一点我不太想分享。

当我遇到那些视乔布斯为偶像的硅谷CEO们时，我反对他们将一切悬在产品直觉上，反对的原因恰恰和推崇的原因一致——乔布斯那样的产品天赋，实在是太罕见了，如独角兽一般珍贵的存在。所以完全依靠产品天赋比依靠一套完整的方法论风险要高出太多。

当然，这个观点那些产品人是听不进去的。乔布斯深入人心的形象是脑海中不断涌现精彩创意的科技狂人，这一切是那么英雄主义和充满浪漫情怀。然而，看一下乔布斯的传记，你就会发现，是多么罕见的人生经历和选择造就了他。

尽管如此，还是催生了一堆穿着乔布斯同款套头衫和同样热衷于挑剔设计团队的CEO们。仿佛模仿了乔帮主的表象就能学到他的精髓一样。我们大大低估了乔布斯独有的产品天赋在其中发挥的作用。

乔布斯的天赋实在太过于罕见，以至于连苹果自己都无法取代他。苹果最让我失望的产品都是名字里带有“pro”字样的，这绝不是一个巧合。MacBook Pro，Mac Pro，Final Cut Pro，iMac Pro，不约而同地充满各种缺陷。

而这些Pro产品的用户，通常都是需求和工作流程最清晰的群体。因此，倾听他们的意见对于建立和保持产品-市场匹配都是非常靠谱的路径。但苹果看起来并不愿意这样做，所以他们在这些产品线上犯的错误也就可想而知了。

我很乐于看到下一代Mac Pro正在广泛听取来自媒体和专业人士的意见。都到了2019年才这么做着实让人失望，但至少，苹果终于走下神坛，走向用户了。这是我听过的关于苹果公司的最好的消息之一了。

成也直觉，败也直觉。Snapchat是另一家依赖于一个人的产品灵感而存在的公司，从这个角度来看，它在最近的改版中栽了大跟头也就不足为奇了。公司永远忠于自己赖以成功的方法论，这就造成了，最大的优势往往也是最大的劣势。

Apple和Snapchat都是靠着一个人的产品灵感开创奇迹的：让我们摆脱了CD-ROM驱动器，发明了iPhone，Airpods，开创了主打相机功能的App，开创了Stories的形式，等等等等。

我们的产品和服务要面对的是一个越来越动态的外部世界，特别是ToC的产品和服务，无法再套用那些亘古不变的真理准则。而大多数产品人对外部世界的观感往往落后于世界本身变化的速度，所以，我建议在产品直觉中加入数据和用户反馈。

产品人的成功往往来源于他们在某一个时刻对某一群用户的判断恰好是对的。所谓PMF都是事后分析来的。分析这些人的成功，会让我们把运气和真正可持续的产品直觉混淆起来，再次重申，后者极端罕见。

就像一个投资人，可能因为运气投中了几个非常成功的项目，就能一辈子被当做投资天才；或者一次惊人的回报倍数往往会给投资机构带来长久的品牌效应。

事实上，一个产品人的直觉可能与历史上的某一个时刻恰好契合，从而创造出红极一时的产品。但是一个人的认知是不可能永远与世界的飞速变化同步的。

这就解释了为什么持续竞争优势是那么困难。从长远来看，公司内生性的对于产品的改动往往会走向一个负的方向。但我们可能太局限在公司内部了，而没有对外部因素给予足够的关注。

Ben Thompson在《神圣的不满：颠覆者之利器》对此有过精彩的分析：Bezo’s的致股东信，透露了专注于消费者的另一大优势：没有上限。

没有天花板的商机在哪儿

我五年前写那篇文章的时候，曾经认为专注于用户带来的商机本身是有天花板的，你只能越来越趋近，却无法完全满足，如下图所示：

但事实上，我们忽略了一个重点。就是用户的期待不是静止的。正如Bezos形容的那样：神圣的不满。

今天的超乎寻常可能到了明天就是家常便饭了，但这恰恰可能带来巨大的商机：如果你的公司专注于为用户创造最好的体验，那么意味着，你的发展空间上不封顶！

如下图所示： 

在亚马逊的例子中，他们以用户为中心的使命意味着目标远大而动态上升，加上他们又特别擅长不断用现有业务的利润去孵化新业务。就像永动机那样！

我不敢说亚马逊能打破苹果的万亿美金市值，但他们绝对是最好的两个公司之一了。

所谓模式归纳的发展路径，几乎已经是硅谷甚至其他领域的标配了，但这个方法天然就带有事后分析的属性。我们无法去责怪大多数人的按图索骥，毕竟这是风险最小的方式。

但如果消费者的是变化的，那这种模式归纳的路径早晚会走到天花板。为什么开创某种技术创新的往往是初创公司？因为他们是没有办法靠跟随市场达到平均水平活下去的。对初创公司来说，达到绝对的产品-市场匹配是非常现实的问题，他们没有退路。

公司可以靠不断换产品负责人来保持活力，但对于产品专业人士来说，我们的自我要求就应该是永远保持对市场的敏锐，即使你本身的生活并没有那么多变化。我发现把自己从根深蒂固的产品执念中解放出来的有效方法是吸收更多新东西。

此外，随着年龄增长，我越来越适应和用户共舞。领舞看起来更有掌控力，但如今，早已不是那个独舞的时代了。

我最喜欢Ben Thompson的一个帖子是“Clayton Christensen做错了什么”，他在Christensen的颠覆式创新理论的基础上，提出避免低端颠覆的方式是提升用户体验。从某种程度上来说，用户体验是怎么提升都不为过的。

特斯拉出现的时候，电动车市场当时的现状是，电动车比汽油车行驶里程更短，充电又慢（鉴于当时公共充电桩极少），且卖得比油车贵，这绝不是一种低端颠覆。

但是，特斯拉显然找到了自己特殊的立足点。比如说，它比别的电动车行驶里程上有所提高，可以不用为了通勤一天充两次电了，但更重要的是，对有钱人来说，特斯拉是标榜环保意识的象征。

当然，特斯拉不能长期靠这个噱头走下去，因为用户体验的关键指标会发生变化。但这给我们最大的启发在于，用户体验的外延足够宽广，大有可为，且其中一些是很难被量化的。

Thompson认为我们对于用户的服务是永远不会过度的。作为一个产品人，我要说，事实上，我们也很难甚至不可能做到非常深入地理解客户需求。亚马逊把成为全球最以用户为中心的公司作为自己的使命，这是一项真正长期的战略，因为这真的是无穷无尽、上不封顶！

在我的个人经历中，那些最成功的人往往比其他人更早意识到自己的天花板。他们很早就意识到也果断避开了。有人早在读小学时，就确定了自己不会成为世界级的钢琴家或网球运动员。

另一个人提到，他在大学一年级就意识到自己不可能成为宿舍里数学最好的人，更不要说世界范围了。另一个人工作了一年就知道自己不会是全公司最好的程序员，于是他果断切换到了管理岗位，最后，他成了CEO。

他们很早就发现了自己的局限性，也由此更快地找到了自己发展空间更大的方向。产品开发最令人沮丧的地方就在于它是一个多维度的复杂问题，但好处是放弃其中某些维度成本也不高，所以这种思路可以被广泛运用。

这不是鼓吹每个人做什么都要做到最好。在生活中，我完全可以和自己的平庸和解：接受自己做饭是中等水平，接受自己赢不了环法自行车赛，接受自己比起去台前更适合留在幕后……

但当我们进入商业的范畴，赢家通吃愈演愈烈，想要在日益残酷的竞争中活下来就必须在商言商。在这里，固守自我、随心所欲无法帮助你走得更远，或是走得更好……