今天给大家介绍一下巴菲特的“好基友”，可能很多人会想到芒格，但是今天要介绍的是另一位“好基友”雷曼（Jorge Paulo Lemann）。

雷曼，3G资本的创始人，江湖绰号“无声杀手”。他已经连续7年蝉联巴西首富，但依然有很多巴西人民都不知道他。在2019年的全球福布斯排行榜中，他排名35位。80岁的他看似籍籍无名，却是个私募并购大鳄。没有人能够像他一样一口气鲸吞百威、汉堡王、亨氏、卡夫、提姆霍顿等食品业品牌巨头，发展到掌控一个 3000 多亿美元食品饮料的帝国。

1998年，雷曼与巴菲特在吉列（Gillette）董事会同席之后，成为20多年的好友。他们在2013年合资280亿美元，买下生产番茄酱的亨氏（Heinz），创下全球食品业最大收购案。 

2015年，两人再度联手，以亨氏购并冷冻食品乳酪生产龙头卡夫（Kraft），更新了这项纪录。巴菲特赞誉雷曼犹如自己的老师，认为雷曼的管理手段比他来得好，直称其为“全世界最会做生意的人”！

网球冠军

1939年，雷曼出生于巴西里约热内卢，是瑞士移民的后裔。他从小在体育方面表现得很有天赋。1961年，雷曼以网球体育特长生的身份被哈佛大学录取。大学毕业后，他回到巴西成了一名出色的网球运动员，而且取得了不菲的成绩。他曾5次夺得全国冠军，并参加了戴维斯杯和温网。

功成身退、见好就收是雷曼的一条人生准则。虽然在巴西他的球技首屈一指，但在国际赛中，他意识到自己并不能冲出重围，随即便果断选择放弃体育生涯。曾有记者采访他，问他为什么没有继续职业网球生涯，他很爽快地说，“及时止损。那一刻我意识到，我没办法在网球界做到全球前十。”

啤酒大王

1982年，他们收购了折扣零售连锁Lojas Americanas，这是当时在巴西规模最大的一家折扣零售连锁店。七年后又收购了一家啤酒厂，不得不说，雷曼和他的伙伴胃口很好，这次啤酒厂的收购，开启了他们不断收购的历程。他们将一系列啤酒厂重组为AmBev，然后迅速席卷整个南美洲。他们对公司的管理非常严苛，强行挤压不必要的成本，无情却高效，没过多久，他们便掌握了65%的巴西啤酒市场，对阿根廷是市场更是掌控到了80%，其他部分地区几乎完全垄断，不久就成为了南美洲最大的啤酒制造商。

在掌握了南美洲市场后，雷曼以及他的伙伴开始进军欧洲。依旧是老手段，二话不说开始收购，从比利时的英特布鲁公司开始，以110亿美元收购完成后，与AmBev整合成了英博集团。2008年，百威英博在“三剑客”收购了安海斯•布希公司，这是当时美国最大的一家啤酒制造商，百威啤酒就是起王牌产品。世界最大的啤酒制造商就此诞生，雷曼也被称为“啤酒业之王”。

食品大王

2010年，以总价值40亿美元收购美国三大快餐品牌之一的汉堡王，并将其私有化。雷曼不但“胃口”越来越大，花样也越来越多。

汉堡王1954年成立于美国，多年来因疏忽和战略散漫而遭遇困境。2010年，3G 资本收购汉堡王，将其门店由全球店面1.22万家削减至52家直营店，其余全部出售，保留的这些少数直营店用于高管培训和产品研制。此后，汉堡王的收入几乎全部来自于连锁店的加盟费，并成为了3G资本真正的取款机。2012年，汉堡王股票重新上市，估值达46亿美元，之后市值升至90多亿美元。

雷曼这一精准而利落的收购动作不但让其在食品界名声大噪，也成功引起了美国“股神”巴菲特的关注。巴菲特发现3G资本的投资策略本质上与自己一脉相承，于是开始和雷曼密切合作，联手收购。

2013年，巴菲特的旗舰公司伯克希尔哈撒韦与3G资本组成的财团联合收购了美国食品巨头、番茄酱制造商亨氏公司，总价值280亿美元。次年，在巴菲特的支持下，3G资本又推动汉堡王以115亿美元收购了加拿大咖啡和甜甜圈连锁店提姆霍顿，两家公司合并成为全球第三大快餐集团“餐饮品牌国际”。

对于收购，雷曼和巴菲特乐此不疲，2015年达到巅峰合作促成了超大规模合并案—卡夫亨氏。合并后的卡夫亨氏公司成为全球第五大、北美第三大食品和饮品公司。伯克希尔和3G资本持有新公司51%的股份。

巴西首富

连续7年蝉联巴西首富，根据《福布斯》杂志 2019全球富豪排行榜显示，雷曼位列第 35 位，目前的个人资产净值为 228亿美元，排在王健林前面。

综观富豪榜，大多数富豪都是依靠创办企业来积累财富。而这位巴西商人却是通过其精准的投资和并购，一步步打造起全球最大食品饮料产业集群，成就了全球范围内私募股权投资上市公司标杆企业。雷曼，作为创始人，也成为了全球食品饮料行业的隐形霸主。

雷曼行事非常低调，一直维持着简朴健康的生活方式，即便他已经蝉联多年的巴西首富，很多巴西人民都不知道他。他不喝酒，每天锻炼，还在打网球。他一生中吃过的唯一一个汉堡包，正是在买下汉堡王的那一天。

他认为金钱只是衡量商业成功的标尺—他感兴趣的是商业成功，不是钱。认识他的人说，他很不喜欢自己的名字出现在福布斯富豪榜，他不愿意抛头露面。

巴西高盛

1971年，雷曼与人联合创建了投资银行机构BG(Banco Garantia)，试图模仿高盛集团的合伙人模式，将这家机构打造成为巴西的顶级投行。当时，他们支付了80万美元在里约热内卢证券交易所买到一个席位，孰料几周后市场崩盘，大跌近60%，雷曼及合伙人几乎赔掉了全部资金。危机来临，雷曼并不像其他投机者那样迅速撤离，反而运用起他的“斯巴达式”行事风格，即简单自律的生活，纪律严明近似军事化的管理，来带领公司应对危机。

挺过股灾后，BG投行的业务开始稳健反弹。在雷曼和伙伴特列斯、斯库彼拉组成的“铁三角”的精心打造下，BG逐步变身为巴西最具盛名和创造力的投行，被福布斯称为“巴西的高盛”。

2004年，“巴西三剑客”共同成立3G资本，雷曼是核心人物。所谓的“巴西三剑客”指的是：泰列斯，雷曼和斯库彼拉，这三人目前是巴西前五大富豪。

在私募股权投资领域，3G资本是巴西最大的PE公司，其控制的公司收入已经超过1000亿美元，市值超过3500亿美元。从投行逐步转做投资，投后深入企业经营，用十年如一日的坚持，一步步打造起全球最大食品饮料产业集群，成为全球范围内私募股权投资上市公司标杆企业。

目前，3G资本拥有百威52%股权、汉堡王和Tim Horron合资母公司QSR 51%的股权，亨氏卡夫49%的股权。

3G的投资理念很简单：3G资本擅长大规模投资，长周期的价值投资，通过控制股权，导入强大的主动性投后管理，累积现金，不断扩张。

只用一种人：穷、聪明、渴望致富

雷曼遵循Jack Welch的80/20法则，奖赏前20%的优秀人才，留住中间70%，炒掉后10%并把他们的钱发给前20%。

雷曼都遵守特定的「追梦专才法则」，称为PSD：出身贫穷（Poor）、头脑灵活（Smart）、渴望致富（Desire），名校毕业或具备国际经历不重要。

要进入雷曼公司，必须熬过十二道关卡，挺过八、九个面试官，当时所提问题，如果让现在的人力资源专家来问，恐怕会形成丑闻。主考官甚至会问应征者是否为同性恋、一周有几次性行为等。合伙人费南德斯说：「答案并不重要，我只想知道应征者如何反应、可否过关，虽然问题有些过分……。」

抗压性和长时间工作，是全球金融市场人才不可避免的宿命。雷曼因叔叔的引荐，开始接触高盛银行，并进而模仿创立独特的企业管理手法。加伦蒂亚的公司文化也成为巴西新一代企业的典范，他的优秀离职员工都开枝散叶的把这套制度推广到各个领域。

雷曼的公司「以绩效论英雄」，没有排资论辈这种事，员工只有三个层级：新进员工、抽取佣金的员工、合伙人。每半年举行人员考核，如果有人分红奖金或佣金增加，一定就是来自绩效不彰被削减的人。每年固定淘汰十分之一的人员，开除绩效差的，就是为了持续招揽年轻、有才能的新员工。

雷曼的10条成功经验

最后，给大家分享一下管理学大师吉姆•柯林斯总结的关于巴西首富雷曼的成功经验。

1、永远投资于人，此为重中之重。他们的理念是这样的：最好给有天赋的人一个机会，哪怕其能力还没得以证明，容忍过程中的一些失望，而不是彻底不信任人。

2、用远大梦想来保持原动力。3位创始人创造了一个双活塞的飞轮：首先，找到这些人才；其次，让他们做大事。然后，找到更多有才干的人，再想出另一件大事让他们做。周而复始，不断循环。

3、创立精英管理的企业文化和一致认同的激励机制。这些创始人建立了一种标准如一的企业文化，让员工有机会共同分享实现伟大梦想而获得的回报。

4、卓越的企业文化可以跨越产业、跨越国度。3位创始人在不断进军新产业、跨越国界拓展业务、向更大目标稳步迈进的过程中，始终坚守他们核心的价值理念与独特的企业文化。

5、专注于创造伟大的实业，而不是专注理财。当3位创始人决定买下里约热内卢的一家小酒厂博浪啤酒时，外界普遍仅将其看作是一次短期的财务投资，而在这次收购的20年后，已无人再将其看作是一笔简单的财务交易。

6、简约有其内在的智慧与魔力。3位创始人几乎从每一个维度上看都是简约的典范。

7、狂热不是问题。正如路遥所说，只有初恋般的意志和宗教般的意志，人才可能成就某种事业。3G资本所招之人需要的特质是“像疯子一样狂热的人”。

8、高度自律、冷静，而非速度，才是跨越潜在危机并获得成功的不二法则。了解自己有多长时间来做决策，用这些时间做出尽可能是最佳的决策并保持冷静。

9、一个强势、自律的董事会是公司强大的战略性资产。在设定“巨大的、让人不可思议的、颇需勇气的目标”、制定策略、维持企业文化、抓住机遇、带领企业走出困境方面，3G资本的董事会充当着中心角色。

10、寻找导师和老师，与他们保持紧密联系。在雷曼的事业刚起步时，他就努力寻找那些他可以从其身上汲取养分的人。他甚至会像朝圣一般拜访他们。这些大师包括著名的日本实业家松下幸之助、富有远见卓识的零售业大师山姆•沃尔顿、金融天才沃伦•巴菲特。

七禾研究 翁建平编辑整理

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