在亚马逊四季度收入达到1255.6亿美元创下历史新高后，创始人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）选择 “急流勇退”，将于今年卸任CEO。

不过，在贝索斯看来，辞任并不意味着退休，未来，将把更多精力放在蓝色起源等业务上。

贝索斯在离任前的最后一封公开信中表示，他将继续参与亚马逊的重要项目，但也将有更多时间专注于贝索斯地球基金、蓝色起源公司、《华盛顿邮报》和亚马逊第一天基金等。

回首贝索斯执掌亚马逊27年，除了成功拓荒打造了一个商业帝国，其每年都会发布的致股东的公开信也成为商业史上极为经典的教材和案例。其股东信也被看作与巴菲特的股东信齐名，此番贝索斯“退居幕后”是否也意味着今年将是贝索斯最后一封股东信。

在每一年的股东信文末，贝索斯都会附上1997年致股东信的复印，提醒当下要永远保持第一天的心态。

1997年的第一封股东信强调的价值观贯穿着亚马逊发展的始末。而23封股东信的背后，则是贝索斯在不同时点的所思所想、以及亚马逊不断成长为巨无霸的战略选择。

1997年的股东信：成功标准是能够为股东创造长期价值，而实现这一目标必须以客户为中心

在1997年第一封股东信中，出身投行的贝索斯着重强调了亚马逊的价值观：我们的成功标准是能够为股东创造长期价值，坚持长期市场领导地位”这一目标，而非关注短期的盈利以及华尔街的短期反应。实现这一目标必须以客户为中心。

如何衡量亚马逊的市场领导地位，贝索斯将其用用户增长率、收入增长率、用户回头率、品牌力量来指标化。

1998年的股东信：与优秀的人共事，亚马逊向全品类电商平台升级，首次实现了跨国运营

1998年互联网概念被爆炒，亚马逊市值全年上涨11倍，达169亿美元。这一年，亚马逊的销售额由1997年的1.48亿美元增加至1998年的6.1亿美元，同比增速为313%。

在信中，贝索斯兴奋的表示，亚马逊用户数累计达到了620万，并在美国推出了音乐、影视以及礼品店。同时，在英、德两国开设新店，在近期推出了亚马逊拍卖。

面对激烈的竞争，贝索斯表示，设置较高的人才招聘门槛，在过去、现在、未来，都会是亚马逊成功的一个重要因素。

1999年的股东信：优于同行的效率以及规模效应可以给亚马逊带来最坚实的护城河

1999年互联网泡沫达到顶峰，投资者对互联网概念趋之若鹜。

在这一年，亚马逊销售额从实现16.4亿美元，同比增长169%。新增用户1070万，累计用户数从620万增加至1690万。

贝索斯强调，1999年，受益于精简高效地利用资本的商业模式，亚马逊不需要建立实体店以及相应的库房，因此集中管理的仓储物流模式使得亚马逊在仅仅2.2亿美元仓储费用和3.18亿美元厂房设备的投入中，获得了超过20亿美元的年销售额。

2000年的股东信：并未为了保住当期利润而停止扩张的步伐，利用技术减少成本

2000年的贝索斯稍显落寞，业务的快速增长仍然难以吞噬过高的估值，泡沫终究被戳破。这一年亚马逊市值下跌近80%。

贝索斯着重提到“电商”是一门固定成本高、可变成本很低的生意，因此很难做成一个中等规模的生意，变相地承认了投资“PETS.COM”以及“LIVING.COM”的失败。

与实体零售商相比，亚马逊同样在借助技术进步来减少成本，但技术进步更大的影响，“电商”在利用技术改善用户体验，从而吸引足够多的用户达到规模效应。

面对残酷的资本市场，贝索斯再次重申长期价值的重要性。

如果公司目前的处境要比去年好很多，为什么股价会比上一年低这么多呢？贝索斯引述著名投资人格雷厄姆“称重机”与“投票器”的比喻。

股市从短期来看是个“投票机”，从长期来看则是个“称重机”。

贝索斯没有为了保住当期利润而停止扩张的步伐，对长期价值的追寻在熊市中更显得弥足珍贵。

2001年的股东信：规模效应进入了良性循环，始终坚持现金流为王

互联网泡沫破裂带来的阴霾还没有散去，2001年亚马逊市值40亿美元，同比下跌27%。这一年，亚马逊营收达31.2亿美元，同比仅增长13%，是其创立以来增速最低的一年。市场对亚马逊的未来成长空间产生了质疑。

在“当期盈利”和“扩大规模”之中，亚马逊总是选择后者。

贝索斯表示，专注于优化成本给予了我们降价能力，进而拉动业务的增长。业务增长会带来更多销量，从而分摊固定成本，减少平均成本，反过来给我们更大的降价能力。

这能够讨好用户，对股东来说也是好事。我们希望保持这种良性循环。

与此同时，贝索斯还强调了现金流的重要性。

“每股股票代表了一份公司未来现金流，因此现金流看起来比其他任何单变量都更能诠释一家公司的长期股价。”可观、稳定的自由现金流成为亚马逊未来几年的重中之重。

2002年的股东信：在电商领域，提升用户体验的花费是固定资产投资

2002年，亚马逊自由现金流首次转正达1.35亿美金，市值也重拾升势，全年上涨79%，达72亿美元。

在信中，贝索斯回答了亚马逊如何实现提供优质的用户体验，和提供低价产品两全其美的问题。

贝索斯解释道，传统零售与电商是不同的。在传统零售领域，提升用户体验的花费是动态成本；在电商领域，提升用户体验的花费是固定资产投资。这一差异允许亚马逊在提升用户体验的同时，利用用户数量的增多而降低单客成本。

因此，同时实现看似矛盾的两个目标“提升用户体验”以及“降低售价”，在亚马逊的商业模式中成为了可能。

2003年的股东信：坚持长线思维

这一年，得益于快速增长的现金流，亚马逊市值达到211亿美元，同比上涨193%。亚马逊当年现金流达4.76亿美元，同比增长253%；营收达53亿美元，同比增34%。

在信中，贝索斯强调，“长线思维”既是成为一名真正的股东的必备能力，也是这样的股东投资决策的必然结果。

同时，贝索斯用“租客”与“房东”来分别形容“短期投资者”与“长期投资者”。租客只会注重短期利益而不在乎房屋本身的维护成本，而房东则会权衡房屋的长期投入与舒适度。

规模扩大的变现需要时间，因此降低价格几乎总会损害眼下的业绩。但是从长远来看，我们要坚持不懈地推动“价格-成本结构”的良性循环，这将给我们带来更强大、更有价值的业务。

2004年的股东信：长期目标不是利润，而是自由现金流 

由于市场对亚马逊长期盈利能力的担忧，2004年其市值下滑至181亿美元，同比下降14.5%，这一年，亚马逊自由现金流增长了38%，达到4.77亿美元，比去年同期高出1.31亿美元。

在信中，贝索斯明确的表示，亚马逊的终极财务指标，以及最想达成的长期目标，是每股自由现金流。亚马逊的自由现金流主要来自不断增加的营业利润、有效管理的运营资本以及资本支出。

贝索斯用一个实际的例子来证明用“固定资产投入”换来的“净利增长”是不可持续的。净利增长率和EBITDA因为没有考虑“营运资本和资本支出”只能反映运营状况的一部分，仅注重净利增速是片面且不可持续的。

当增长所需的资本投资超过这些投资产生现金流的现值时，一家公司的盈利增长的确可能在特定环境下损害股东价值。

2005年股东信：数据分析很好，但长期判断更重要

2005年亚马逊推出Amazon Prime业务，会员免配送费，提升会员粘性的同时对用户进行了分类筛选。同时，前瞻性的利用“大数据”来辅助“物流中心”的投资决策。

贝索斯表示，数据分析是亚马逊最喜欢的决策方法。同时，贝索斯也强调了长期判断的重要性。

价格弹性的定量理解局限于短期内，我们可以预计降价在本周和本季度内的影响，但不能精确预计持续降价在今后五年、十年或更长时间内对我们业务的影响。

在这一决策上，贝索斯对免费送货服务和Amazon Prime计划作出了判断：这两项功能在短期内耗资不菲——但相信它们在长期内会有非常重要的价值。

另外，面对 “长期利益”与“短期利益”的取舍问题，贝索斯还举例称：

允许“第三方销售”在亚马逊平台与其自营业务公平竞争，这一举措在短期内会对业绩产生负面影响，但是长期来看却是“以用户为中心”以及“注重长期价值”的最好体现。

事实证明，第三方销售产品数量占总产品数量的比例从2000年的6%提高到2005年的28%，同时零售收入增长了两倍。

2006年股东信：涉足新业务，必须考虑投资回报和规模效应

2006年，贝索斯意图发展与电商发展毫无关联的AWS业务，外界对其也并不看好。亚马逊股价在当年持续承压，公司市值163.36亿，同比降低16.7%，自由现金流5.25亿，同比减少12.5%。

面对新业务的选择，贝索斯在信中说，“在我们将股东的资金投入任何一项新业务前，我们必须相信，这项新业务能带来股东决定投资亚马逊时所期待的资本回报；我们还必须确信，这项业务今后能达到的规模，使其对我们整个公司来说都是举足轻重的。”

AWS云服务这一现象级业务，客户是软件开发商，主要服务是为用户提供“运算与存储”服务。

由于新业务需要耐心培育，一些大公司很难将新业务由小做大。亚马逊的企业文化对那些起点较小却有巨大潜力的新业务提供了不同寻常的支持，贝索斯相信这是亚马逊竞争优势的一个源泉。

后来，这一业务也将亚马逊积累的“巨量”数据分析存储的能力放大。

2007年股东信：推出现象级产品“Kindle”，改变了人们的阅读方式

这一年，得益于电商的持续增长与Kindle的热卖，自由现金流达12.4亿，同比上涨135.4%。市场已经逐步认同贝索斯“自由现金流”的理念，亚马逊市值达399.3亿，同比增加134%；

经过3年的努力，亚马逊推出了Amazon Kindle。

Kindle的初衷就是为了让人们更加舒适的进行长时间专心阅读，远离碎片化信息。“Kindle”上线当日5.5小时内存货售罄，供不应求的情况持续了半年之久。

2008年股东信：长期发展战略可以与顾客至上战略相得益彰

2008年金融危机爆发，亚马逊也未能幸免，市值大跌45%至219.5亿美元。经营情况较为稳定：营收191.7亿，同比增长29%，自由现金流14.2亿，同比增长14.5%。

在此全球经济动荡之际，我们所秉持的基本做法依然未有改变。谦虚谨慎，关注长期价值，用户至上。

在信中，贝索斯指出“Kindle”是一个“逆向工作思维”的产物。

“顺向思维”是指我们有了什么样的优势因此做什么业务，而“逆向思维”则是从用户需求出发，用户需要什么因此我们做什么业务。

在用户体验上，贝索斯进一步解释说，我们的价格目标在于赢得用户的信任，而不是仅仅寻求短期利益的最大化。我们将基于这一角度的定价作为获取长期利润的最佳途径，并将其作为我们的工作信条。我们可能在单个商品上获利有限，但我们始终相信，基于消费者对亚马逊的长期信任，我们将卖出更多的商品。

贝索斯强调，其首要的业绩目标仍然是最大限度地挖掘长期自由现金流，并借此获得较高的投资回报，将在AWS、第三方销售商工具、数字媒体、中国市场、以及新商品类别等方面大力投资。

2009年股东信：用户体验是“终极目标”

这一年，亚马逊市值上涨172%，达597.3亿。当年自由现金流29.2亿，同比增长114%；营收249.1亿，同比增长28%。

这背后是亚马逊各业务条线都呈现了惊人的增长。Kindle电子书从去年的25万种上升至46万种，电商平台的活跃第三方卖家数达190万，AWS推出“关系数据库”、“虚拟私有云”。

贝索斯表示，亚马逊对2010年设定了452个具体目标，其中有360个目标将直接影响用户体验，每个目标都切实可行并规定了完工日期。在452目标中，净利润、毛利率或运营利润率这些词语一次都没有使用。

在贝索斯眼中，用户体验是“终极目标”，而“财务指标”是向目标挺进过程中的结果。

2010年股东信：亚马逊大规模使用新技术，帮助提升经营效率

AWS已经成为软件开发者的“基础设施”，基于对AWS变现能力的认可，华尔街对公司的盈利预期不断上调。2010年亚马逊市值达811.8亿，创历史新高，同比增长36%。自由现金流由于大量的研发投入导致至同比减少13.6%，达25.5亿。

随机森林算法、贝叶斯估计方法、RESTful services、Gossip协议、最终一致性、数据分表、反熵、拜占庭容错机制、抹除码、vector clock算法……走进亚马逊的某个会议室，您可能在那么一瞬间会以为自己闯进了一个计算机科学讲座。

2010年给股东的信充满了科技感，这其中许多都是亚马逊当时正在应用的算法或技术。很多高精尖算法或技术都为亚马逊所独有，部分技术超越了当时学术的前沿，众多研发成果步入“商业变现”阶段，领先的科技成了亚马逊又一个坚实的“护城河”。

亚马逊利用“低价策略”维持住了足够大的流量，基于此延伸出世界上一流的后台支持技术，将这一技术拓展并商业化则诞生了“亚马逊云”这样现象级业务。

2011年股东信：亚马逊的生态让参与者创造价值

2011年亚马逊持续加大研发投入与资本支出，自有现金同比下滑16.1%，达21.4亿。市值达787亿，同比下降3%，营收481亿，同比增加40.6%。

在信中，贝索斯表示，颠覆性的发明通常能让他人发挥自己的创造力——追求自己的梦想。这正是亚马逊网络服务（AWS）、亚马逊配送和Kindle出版（KDP）的重要组成部分。

亚马逊将平台上的服务自助化，降低了所有潜在商家的创业成本，使成千上万的人进行大胆尝试，有所作为。

2012年股东信：永远聚焦用户，而非竞争对手

2012年亚马逊市值突破千亿，增长44.6%达到1139亿。

亚马逊持续在“提升用户体验”方面进行投资，这些投资的动机就是对用户的关注，而不是对竞争对手的反应。

贝索斯在信中写道，亚马逊经常在没有任何竞争压力的情况下提升用户体验，许多投资者批评亚马逊更像一个“慈善机构”而非一个“上市公司”，甚至是违背了作为营利性公司的原则。

但贝索斯不这么认为，遇到问题才改进的结果只会是聪明反被聪明误。我们生活的世界正快速发展变化着，这种做法非常危险。

贝索斯认为积极主动地取悦用户，赢得他们的信任，这能从用户那里获得更多的业务。即使在新的商业领域也是如此，用长远的眼光来考虑，让用户和股东的利益保持一致。

2013年股东信：不断创新

当年亚马逊市值继续走高，同比增长61%到达1830亿，市场热情不减。

在信中，贝索斯回顾了亚马逊其中一小部分项目，从金牌服务(Prime)到亚马逊微笑(Amazon Smile)，再到Mayday。FireTV业务代表的互联网电视、亚马逊生鲜所代表的新零售竟然都在当时被亚马逊所提及。

你们了解亚马逊的整体进展，了解这些项目是多么鼓舞人心。

贝索斯在信中还首次提及了亚马逊对待员工的态度。启动了一项名为“职业选择”的项目，为员工预付95%的课程费，让他们在有需要的领域就读各种课程，例如飞机机械或护理。

2014年股东信：Marketplace、Prime和AWS成就了亚马逊

2014年亚马逊市值1443亿美元，同比下降21.2%，营收889.9亿，同比增长19.5%。

贝索斯在信中描述，一种理想的商品至少有四个特征：用户喜爱；体量成长潜能大；资本回报高；能够经得起时间考验（有存活几十年的潜力）。

对亚马逊来说，Marketplace, Prime和AWS这三大支柱成就了今天的亚马逊。

贝索斯在信中首次提及“飞轮效应”，亚马逊大多数业务都会伴随规模的提升而减少单位固定成本。Marketplace、Prime以及FBA（亚马逊配送服务），三者构成了一个完整的“飞轮效应”闭环：商家加入Marketplace后平均销量提升20%，由于更多的商家加入Prime会员可以享受更加多元的购物体验，伴随商家与客户交易笔数的提升FBA的单均配送成本持续下降。

同时，贝索斯表示，2014年亚马逊推出了智能音响Echo及AI管家Alexa作为物联网交互终端，将在未来数年内引领智能家居的新潮流。

2015年股东信：创新必须要试验，并准备好为其买单

这一年，亚马逊营收首次突破千亿，为1070亿，同比增长20.2%。自由现金流达74.5亿。2015年亚马逊市值再次大幅增长，以120.6%的涨幅达到3183亿美元。

亚马逊零售业务和AWS最初都只是“播下的种子”，在没有大举收购的情况下迅速自发成长为庞大的业务。

这是怎么回事？贝索斯在信中解释说，它们共享着独特的组织文化，这一文化深信几条原则，并在此基础上展开行动。

亚马逊长期以来形成了一种鼓励创新的企业文化。他们深知“失败”总是伴随着“创新”而来，因此对失败的宽容就是对“创新”的鼓励。部分大型组织都有敢于创新的理念，但未必愿意承担创新过程中的一系列失败。

高昂的回报通常来自于挑战传统智慧，但传统智慧通常都是正确的。如果有10%的机会获得100倍回报，那么你每次都应当去赌一把。

这一年亚马逊推出“Amazon Lending”,以供应链金融的方式持续帮助平台上的中小商家。为了满足更加精细化的配送需求，亚马逊开始改造“商家”自有仓库。对传统仓库赋能，让亚马逊以更轻资产的方式扩张以及完善自己的配送网络。

2016年股东信：我们必须保持DAY1的状态 

这一年，亚马逊市值再创新高达3577亿，同比增长12.4%；营收1359.9亿，同比增长27.1%；自由现金流105.35亿，同比增长41.4%。

这一年给股东的信丝毫没有谈业务的变化，贝索斯着重强调了如何保持组织活力。

如何保持DAY1的状态，贝索斯认为，将业务的重心集中于一点，以用户为中心是目前保持“第一天”活力的最佳做法。

为什么？以用户为中心具有许多优势，这一点尤为重要：用户总是会惊人地心怀不满，即使他们自身不知道这个事实，他们总是渴望更好，而您想要取悦用户的愿望，则必须以他们为出发点进行发明创造。

亚马逊在决策的效率与正确概率上反复权衡。大多数“巨无霸”企业中都会有大企业病： “保守主义”、“环节多”、”决策耗时长”，亚马逊很好的解决了这一难题。亚马逊同时具备大公司业务范围与能力，创业公司的精神与初心，这是企业继续前行的两个必要条件。

2017年股东信：让高标准渗透公司文化

2017年是亚马逊上市20周年之际，其市值达5635亿，累计增长39102%，年均复合增速35%。

贝索斯在信中表示，在过去几年里，亚马逊在满足用户的高期望方面取得了一些成就，同时也为失败付出了数十亿美元的代价。

对于高标准，贝索斯认为，人们很容易通过耳濡目染来学习掌握高标准，高标准具有传染性。另外，高标准是特定的，你必须在每个利益相关领域单独学习高标准。

建设高标准的企业文化是非常值得的，它能带来很多好处。最自然和最明显的是，你将为用户提供更好的产品和服务——这个理由就足够了！

2018年股东信：保持好奇心，敢于想象

这一年，福布斯美国400富豪榜自1994年以来榜首首次易主，贝索斯成为世界首富。亚马逊在体量如此庞大的情况下在2018年股价狂飙50%，成为继苹果之后第二家突破万亿美元的公司。

在亚马逊成立之初，我们就知道自己想要创造一种建设者文化（拥有好奇心的人，或者说是探险家）。他们喜欢发明创造，哪怕他们是专家，还是抱有跟初学者一样“新鲜的”心态。他们看待我们做事的方式，与我们现在的做事方式如出一辙。

贝索斯表示，亚马逊仍然是全球零售业的一个小角色。我们在零售市场中所占的比例很低，而且，我们业务所在的每个国家都有更大的零售商。

不过，贝索斯认为要敢于想象不可能的事。比如：结帐。没有人喜欢排队等候。所以我们设想了一家商店，在那里你可以走进来，拿走你想要的东西，然后直接离开。

另外，随着公司的发展，一切都需要扩展，包括失败实验的规模。如果失败的规模没有扩大，你的发明就不会真正推动潮流。

2019年股东信：2040年要实现净零碳排放

在今年的股东信中，贝索斯主要谈及疫情的应对，以及亚马逊的“碳足迹”目标。

疫情让他们了解到亚马逊对他们的用户来说变得多么重要。

对于“碳足迹“目标。亚马逊承诺，将提前10年实现《巴黎协定》的目标，到2040年实现净零碳排放。此外，亚马逊还利用其规模优势为员工和社区谋福利，包括提高薪水和福利，提供技能培训等；亚马逊直接和间接支持了美国200万个就业岗位。