营业部是期货公司市场开发的触角，长期以来期货公司都重视并鼓励营业部开发业务。随着期货市场快速发展，期货公司面临着向内生式增长转变的挑战，首当其冲的就是调整营业部的管理与发展模式。

　　营业部老总长期垄断客户资源享受高业务提成、业务岗与其他岗待遇两极分化严重几乎成为行业内的通病，有时甚至出现老总与手下员工争抢客户的现象，营业部的业务发展很快遇到瓶颈。如何兼顾营业部短期发展利益与长远发展能力的建设，不少期货公司老总都向期货日报记者表达过类似的困扰。记者在走访中发现，期货公司越来越注重对营业部在管理模式上的创新，加强了营业部在业务与管理的“双重发展”，管理型人才开始走上营业部老总的岗位。

　　经过整合后的中国国际期货，营业部数量由原来的12家迅速上升到22家，新吸收进来的营业部在地域分布上与原来的网点布局重合度较高，而且实力相对较弱。记者注意到，每家营业部都有自己的任务指标，经常各自为战。而且随着公司整体业务的进一步扩展，形成了不同程度的重叠竞争，经营半径重叠的区域不仅形不成合力，反而容易导致营业部之间因客户形成竞争。一般而言，合并后的公司在整合中会特别注重协同效应的发挥，那么，中国国际期货是如何进行营业部调整的呢？“今年公司开始尝试区域管理，把在全国的经营机构划分为五大区域，各个区域采取怎样的管理模式，目前都还在摸索之中”，中国国际期货总裁陈冬华表示。区域管理是中国国际期货根据发展需要，对服务半径的覆盖区域所做出的管理方式上的创新。据了解，中国国际期货目前划分了华东区域管理部、华中区域管理部、华南区域管理部以及北京、东北区域管理部。每个区域的管理部老总由有经营特色优势和竞争力的老牌营业部老总担当，职务上属于公司副总级别。“各家营业部的优势与特色明显，但同时又各有劣势，如何通过区域管理部模式加强这些营业部之间的交流，弥补各自的不足，同时又能继续保持各自的优势？公司区域管理的做法是，建立统一协调机制，调整内部分配制度，鼓励区域内营业部合作。”记者发现，实行区域管理后，一些原来担任营业部经理的人才转向了区域管理岗位，取而代之的是，年薪制的合规经理开始在营业部“上岗”，业务型人才开始走业务总监的提成体系。

　　东海期货的做法也有异曲同工之妙。为避免业务过度集中在营业部老总一人手中，东海期货对营业部实行的是大总部管理模式，营业部注重营销团队建设，由总部来统筹营销。为求长远持久的发展能力，新设营业部还偏向于选择管理型人才担任总经理，取消向营业部征收管理费，转而提高营业部员工的业务提成比例。同时为了吸纳业务型人才，还规定创收达到一定数量会享受营业部副总待遇。