服务产业客户久了，主动也好、被动也罢，跟踪这些客户在期货市场上套保的 “成败得失”，收获不小。简单总结，要有好的保值效果，一在风格，二在坚持，只有不照搬别人的，真正确定符合自己企业的保值思路，又能持之以恒、不断总结，套期保值的效果才能出来。

说来容易，企业要找到“对路”的法子，并非易事，除了应有的期现货理念、团队、操作框架与管理制度外，想要把期货、现货这两个市场的路走好，企业的掌舵人责任最大，绝对是成败的关键。

有这么一家企业，国企背景，2003年前后开始涉足铜材行业，当时没抱太大想法，只是想多元化的搞些产值。2004年年中，企业的A总是老有色了，他对铜价走牛的看法很坚定，A总意识到，一旦伦铜有效冲破3000美元/吨，铜价很可能加速拉涨，作为加工商，企业必将面临极大风险。与我们接洽后，认同我们提供的买保策略，于是，抽调现货购销人员，快速组建期货部，迅速打通所有通道，加入保值行列。最初企业的保值操作相当有效地规避了铜价上涨过快带来的风险，但同时自己操盘的A总信心陡升、情绪膨胀，愈发迷恋“高杠杆”的期货交易，他开始着迷于频繁操作带来的短线收益，并独立接触外盘操作，不分白天、不分黑夜，时刻沉浸在判断铜价涨跌的主观世界里，操作方法也慢慢脱离企业真实的现货所需。伴随着铜价在2005年底冲破4000美元、并于2006年初飙升到5000美元，A总相信，铜牛已到尽头，决意卖空，并且在内外两个市场超量卖出，但铜价仅在2006年春节前后稍作停留，从此一路奔向8800美元高点。企业面临的期货亏损压力不断增加，由于超量操作，无法与现货完全匹配，期货上的巨额损失开始影响正常的现金流，企业只得选择停产。在铜价最高的时段，A总留下了烂摊子，被黯然解职，在上层集团批示下，这家企业清算了所有的期货头寸。

2006年5月，这家企业迎来了B总，B总很带着点儿“领导”味儿，没有做过一把手，对铜价的涨跌也没有什么看法，对期货以及保值基本停留在理论层面，但认为期货部门不能闲着，也应适当顺应保值时势，可前车之鉴就在眼前，B总显得谨小慎微，很少参与保值，量也不大。当时，铜价已经进入5500-8000美元的宽幅震荡局面，不怎么保值使得企业只能被动适应铜价“大开大阖”的阶段性波动，下游定价也缺乏了竞争力，企业发展没有了生机。

无奈之下，2007年上半年，换上了C总，C总很和气，不摆架子，不露学问，初到企业，便努力将企业上下拧成一根儿“绳儿”。现货捋顺后，C总同样意识到铜价波动对企业效益的影响，除了加强个人学习，还强化了期货部门的奖励机制，鼓励他们对企业的保值操作、铜价看法献言献策。另外，在C总带队下，大家向外取经，走访多家保值经验丰富的现货企业与期货公司，加深了对风险敞口的认识，随着期现货部门有效沟通机制的完善，企业保值路子逐渐成熟，形成了有敞口风险即通过期货市场加以抹平的固定方法。在2007-2008年铜价宽幅震荡的环境里，这样的模式一直好用。然而，金融危机在2008年10月迅速恶化，使企业根据敞口风险建立的大量多单，短期暴露极大风险，也对企业造成了极大伤害，在铜价连续六个停板行情中，C总一再表态，“无论多难，期货头寸也一定要保住”，因此，企业一度选择停产来应对现金流风险。千难万苦后，随着2009年一季度铜价企稳，前期多头随下游订单逐步平仓，企业终于熬过了最困难的时段。

金融危机之后，C总和期货部门的员工开始对原来固定的完全敞口的保值思路加以反思。随着企业保值经验的不断积累，现如今，企业已经可以结合波段行情有比例的从事保值操作。经历了最困难的那段儿，C总仍然认可套期保值，那时，他自己也面临极大压力，也可能被上层解职，但他依然乐观，直面涨跌剧烈的铜价与期货、现货两个市场。C总坦言：“不做保值，企业就被动了；对待保值，要总结经验、持之以恒。”