随着期货市场服务国民经济功能的日益发挥，以开发和服务企业为主要业务的事业部模式逐渐被越来越多的期货公司所采用。然而，对于最早探索和实施事业部模式的中国国际期货而言，随着公司营业部数量的不断增加和营销能力的不断增强，营业部的发展与事业部模式逐渐发生了冲突。

　　“哪家营业部会抛开自己的客户不管，而让总部的人去服务？这种做法无异于营业部流失客户。”一家期货公司老总对记者表示。据了解，由于大多数期货公司营业部和事业部都被设置成业务部门，部门考核和薪酬体系都与业务挂钩，因此两者之间存在很强的竞争和利益冲突。“两种模式的冲突从建立以来就存在，只是由于种种原因，不像现在表现的那样明显罢了。”该老总称。前几年期货公司的营业部数量少，期货市场的保值功能也没有象现在一样为广大企业所认识和利用，开发和服务企业客户的工作由位于总部的事业部来做，这种方式在以前很长一段时间内发挥的经济效益和社会效益都很明显。

　　“近两年期货市场和期货公司都发生了很大的变化。品种事业部经过多年的发展，已经培养出了一批骨干人才，但是这种发展模式在一年多以前就遇到了瓶颈。主观上的原因在于事业部一直被公司视为业务部门，发展空间受到限制。客观上的原因在于事业部受到来自其他期货公司和本公司营业部的竞争。”中国国际期货总裁陈冬华道出了公司事业部的尴尬境地。他分析指出，随着期货市场的发展，越来越多期货公司加入到企业开发中来，全国期货营业部也由500家迅速扩充到800家。在开发企业客户上，事业部跟就近的营业部竞争，优势并不明显。“换个角度看，事业部本身已经具备了一定的业务规模，因此要不断的为客户提供研究报告或保值策略。一旦推出新的期货品种，其服务客户的压力将更大，对相关产业的开发积极性预期也不会太高。这样一来，公司对新产业客户的开发很难做大。事业部模式改革已经势在必行。”陈冬华表示。

　　2008年中国国际期货把事业部由处在市场开发第一线的业务部门转向后台服务部门，业务考核体系也相应地做出调整。“问题的关键在于营业部能够愿意将自己的客户让事业部来服务。在开发和营销能力上，营业部在增强，但事业部在弱化，而营业部服务客户的能力相对较弱，因此，客观上两者具备合作的基础。只要利益不冲突，双赢是可以做到的。”陈冬华提出了对事业部调整的思路。

　　从目前期货公司发展的情况看，越来越多问题源于公司各部门之间缺乏有效整合。随着期货公司业务范围的放开，可以预期的是，团队作战将成为期货公司发展的一种趋势。