“凡是女人路过的地方，就要有百丽。”这是百丽国际首席执行官兼执行董事盛百椒曾经放下的豪言。确实，对于中国的女性来说，在很长一段时间里只要买女鞋，十有八九会买到百丽或者其旗下的品牌。过去的二十余年，百丽曾连续11年开店数量激增，遍布各地的百货商场，市值更是一度超过1500亿港币，成为中国最大鞋履零售商，创下资本市场的传奇。然而，时过境迁，“一代鞋王”百丽国际控股有限公司却于2017年7月27日下午四点在香港联合交易所被撤销上市地位，正式退市，让人不胜唏嘘。

据悉，早在今年4月末，百丽国际就收到了私有化通知，要约人计划以6.3港元/股的价格将百丽私有化，公司总估值为531亿港元，该项事宜最终在7月27日收盘之时完成。从支付兑价来看，531亿港元的估值与百丽巅峰时期的1500亿港元市值相比，缩水近三分之二。邓耀和盛百椒作为百丽的创始人均未参与此次收购，而是宣布出售全部股份，套现百亿离场。据报道，百丽此次私有化将成为港交所至今为止规模最大的一次私有化交易。

百丽国际K线走势图（2016-11-10至2017-07-27）

做鞋一辈子，小学徒成大富豪

百丽创始人兼董事长邓耀于1934年出生于香港一户普通家庭，20岁出头就进入鞋厂做学徒，十年之后便拥有了自己的小型皮鞋厂。上世纪70年代，百丽品牌成立，其时，邓耀已经是香港知名的鞋款设计师。而邓氏事业的真正崛起则是在改革开放以后。当时国家的发展重点转向经济，邓耀看到并把握住了内地的大好机会，将设计提供给内地工厂，制成后再购回香港售卖。到了上世纪80年代，因“香港设计—内地生产—香港销售”的模式耗时长达一年，不能迎合香港变化迅速的鞋款潮流。1987年，邓耀决定在深圳自设厂房生产，把产销周期缩短到3个月。1992年，邓耀开始发展百丽品牌的内销市场。当时，不少在内地设厂的港商最多只能争取到10%至15%内销权，但由于邓耀是第一个早年将外国经验带回内地的港人，他为工厂争取到了30%的内销权，加速了他全力发展内销市场的步伐。在特许经营模式下，百丽内地生意迅速发展，邓耀甚至直接暂停了百丽在香港的销售，全身心投入内地市场。

邓耀

1993年，百丽第一家内地零售店在深圳开业，由此，百丽也开启了零售王国的大门。2004年5月，百丽国际于开曼群岛注册成立，百丽在内地的零售资产开始逐渐向该公司转移。2007年5月23日，百丽国际在香港正式挂牌，1991年进入内地的百丽完成了一个轮回。其间的15年，邓耀在内地市场辗转腾挪，最终成为了如今的零售巨鳄。

由于品牌覆盖面广，涉及各类年龄层，加上店面众多，百丽不仅占据了大量客户，同时也成为了百货商场青睐的对象。一时间，百丽利润暴涨，市值狂增，巅峰时期一度达到1500亿元。通过查阅百丽官网，笔者得知其业务主要由鞋类及运动服饰两大板块构成。其中，鞋类业务的自有品牌包括Belle（百丽）、Staccato（思加图）、Joy & Peace（真美诗）、Tata（他她）、Teenmix（天美意）等。运动服饰业务以代理经销为主，包括一线运动品牌Nike及Adidas；二线运动品牌Kappa、PUMA、Converse、Reebok、Mizuno及李宁等。曾有市场观点认为百丽国际的存在，涵盖了国内鞋服行业的一大部分，尤其已经占据了女士鞋类市场的半壁江山。

百丽自有品牌

然而，从2014年开始，百丽国际就受到了来自电商行业的巨大冲击，销售不断下滑，业绩大不如前，2015年更是遭遇了净利润的首次下跌，这使得邓耀遇到了前所未有的挑战。最终，在日益增强的经营压力下，邓耀决定接受以高瓴资本为主的要约人提出的私有化方案，变相卖出公司的全部股权。

如果从开始当小学徒之时算起，到今年7月份百丽完成私有化，卖出全部股份，邓耀已经做了60年左右，也就是一辈子的鞋。“眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了”似乎成了百丽最真实的写照，在资本市场走了一圈回到原点让人不免唏嘘，这里面的各种滋味，除了邓耀，恐怕旁人是很难体会的。

坚持线下为王，核心优势转劣势

曾经的商业传奇，最终落得如今的状况，其实是有迹可循的。

众所周知，在电商行业发展起来之前，中国的消费场所主要为商场和街边的店铺。百丽牢牢抓住了这种消费模式，大规模的圈地跑马，成功在市场上占据了主导地位，随着中国经济的发展，百丽的业绩也一路飘红。然而，就在百丽公司发展达到巅峰的时候，另一股势力崛起了。电商行业的出现，可以说是给了百丽“当头一棒”，这一快捷、便利的购物方式颠覆了传统商业的线下单渠道模式，使得对百货渠道有着高度依赖性的商家陷入困境之中。

其实面对来势汹汹的电商，百丽亦曾主动出击。早在2011年，百丽就投资了2亿美元成立优购网，该举措也曾一度被认为是垂直B2C的典范。但庞大的线下终端让百丽在电商方面几度迟疑，线上产品定位模糊，长期以来只将其用以清理过季款，最终错失最好时机。始终将主要精力放在线下经营的百丽也因此吸引力和客流量骤减，经营核心被瓦解，优势变劣势。

尽管之后意识到问题的百丽多次积极转型，但由于缺少相应的技能和资源，加上既有业务和利益关系的局限性，转型效果并不尽人意，关店、业绩下滑的态势难以改变。根据百丽近几年的财务报表，我们可以看出其发展确实变得较为吃力，净利润已连续两年出现下滑。在最近的2016财年，百丽旗下鞋类业务的收入下降了10%至189.6亿元，主要原因为同店销售下降。因为鞋类业务的持续低迷，百丽也一直在进行店铺网络的主动性梳理。据百丽方面表示，2016财年其在中国内地的鞋类零售网点净减少700家，这一工作预计在未来一到两年仍将持续进行。

百丽近三年业绩（简）

“物不美价不廉”，百丽创新乏力

百丽鞋类业务的持续低迷与价格和产品设计不无关系。多年来，百丽一直致力于开店，用“零售公司”来定位自己，有业内分析人士表示这一做法极易给外界留下公司更注重渠道而非产品本身的印象。事实上，近几年百丽旗下的产品也确实屡次被指创新不足、一味模仿大牌、同质化现象严重。尽管百丽具有很强的品牌效应，但是品类不行，针对不同用户不断推陈出新的能力不足、与用户缺乏互动，导致产品与用户的粘合度日渐减弱。

就产品本身而言，百丽虽然品牌众多，但无论从年龄还是风格来看都没有太大的区别，难以满足追求个性化的消费群体。有消费者表示“百丽的鞋子质量很好，但是这两年来款式太老了，没有以前好看，且上新季所销售的款式和上年相比看不出差别，没有当下的流行元素。”就连百丽的“忠实粉丝”也开始逐渐感到失望，认为“百丽那些鞋子款式，这几年不行了。我感觉这个才是问题。以前我很喜欢买百丽旗下品牌，现在去商场看看，这些品牌的设计已经跟不上脚步了。”

据悉，百丽从90年代起就开始选拔营销主管担任生产和设计主管，以求将市场敏感信息转化为产品驱动力。对此，有分析人士表示，在某种程度上，这反映了百丽内部生产设计部门妥协于销售部门的弱势地位，依靠上年的销售确定下年的生产款式，注定无法追赶和引领潮流。

此外，从定位定价方面来看，百丽定位中端但价格却越卖越贵，在质量和款式有所退步的情况下缺乏性价比和竞争力。“百丽的鞋子一直卖得很贵，一双的钱，我可以在淘宝上买两双品质差不多的。”有消费者如此表示。

“鞋王”黯然离场，一个时代结束了？

百丽首席执行官盛百椒在今年5月16日的发布会上坦言，最初百丽未能成功转型，是因为自己没有对市场的变化做出很好的预判，欠缺应对更加复杂的市场状况的能力，“没有找到转型路径，主要责任在我”。

百丽的成功兴于百货商场的盛起，百丽的失败也源于对百货商场的无限执着。业界有人评价称，“鞋王”的唏嘘落幕，意味着以百货商场为核心的时代正式结束了。近几年，一家家带着岁月记忆的实体店或黯然离场，或闭店改造，实体零售业整体进入了休整期。据悉，与百丽同病相怜的达芙妮市值一度暴跌90%；代表连锁卖场的苏宁，2014年主营业务首次出现亏损；代表百货品牌的万达百货，2015年关店46家；代表体育用品及服饰品牌的李宁，2014年关店519家，2015上半年关店1200家。上述案例都在表明我们正处于一个时刻变化的时代，仅靠一种商业模式很难取得成功。中国企业要想活下去，就必须具备极强的危机意识，懂得迈开步伐跟上时代的变革。

不过话说回来，笔者认为百丽退市只是暂时离开了资本市场，而非破产倒闭，所以机会依然存在。本次私有化，或许会使百丽迎来一次全新的蜕变。我们也期待其能逐渐适应新的业态，重回舞台。